Файл: Методы повышения эффективности работы с вторичной информацией, используемой в маркетинговых исследованиях.pdf

Рисунок 2.9 – Структура численности АЗС в РФ

Источник: ПАО «НК «Роснефть». Годовой отчет 2018. URL: https://www.rosneft.ru/upload/site1/document_file/a_report_2018.pdf (дата обращения: 20.06.19).

Как мы видим, сеть АЗС «Лукойл» является одним из лидеров рынка по количеству станций. На наш взгляд, «Лукойл» имеет высокий потенциал к достижению статуса лидера рынка при условии грамотного использования имеющихся рыночных тенденций.

К числу таких тенденций относится актуализация необходимости развития нетопливных услуг АЗС – для клиентов всё большую значимость приобретает наличие кофейни или розничного продуктового магазина на территории заправки, высокое значение имеет наличие современных качественных туалетов, моечных пунктов. Кроме того, высокую значимость имеет наличие выгодной программы лояльности и развитие онлайн-сервисов АЗС.

На сегодняшний день в России максимальная доля прибыли от нетопливных услуг для АЗС составляет 47%, тогда как в странах Европы этот показатель составляет 70% [21]. Таким образом, существует высокий потенциал к увеличению чистой прибыли сети АЗС «Лукойл».

На основе проведенного сбора вторичной маркетинговой информации проведем моделирование рисков с помощью SWOT-анализа (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Матрица SWOT-анализа сети АЗС «Лукойл»

Продолжение таблицы 2.2

Таблица составлена по: Анализ рынка АЗС 2018. URL: https://alterainvest.ru/rus/blogi/analiz-rynka-azs-2018 (дата обращения: 20.06.19), ПАО «НК «Роснефть». Годовой отчет 2018. URL: https://www.rosneft.ru/upload/site1/document_file/a_report_2018.pdf (дата обращения: 20.06.19), ГОДОВОЙ ОТЧЕТ 2018. URL: http://www.lukoil.ru/InvestorAndShareholderCenter/ReportsAndPresentations/AnnualReports (дата обращения: 20.06.19).

Таким образом, на основе результатов SWOT-анализа можно сделать следующие выводы:

• компания имеет достаточно большое количество устойчивых конкурентных преимуществ, обеспечивающих ей место в тройке лидеров на российском рынке АЗС;
• компания имеет значительный потенциал к укреплению конкурентной позиции за счет модернизации существующих АЗС;
• компания имеет значительный потенциал к укреплению конкурентной позиции за счет увеличения ассортимента нетопливных услуг.

Итак, в рамках второй главы курсовой работы автором был проведен всесторонний анализ внешней и внутренней среды сети АЗС «Лукойл» и её управляющей компании ПАО «Лукойл» на основе анализа вторичной маркетинговой информации. В ходе проведения анализа были выявлены сильные и слабые стороны сети, а также возможные драйверы её развития. Результаты, полученные в ходе проведения исследования могут являться основой проведения более глубокого анализа деятельности компании в области маркетинговых исследований и предпосылками к формированию рекомендаций в 3 главе.

3. ФОРМИРОВАНИЕ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ ПРАКТИКИ АНАЛИЗА ВТОРИЧНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ ИНФОРМАЦИИ В СЕТИ АЗС «ЛУКОЙЛ»

3.1. Анализ деятельности компании в области проведения маркетинговых исследований с использованием вторичной маркетинговой информации

Перейдем непосредственно к анализу практики проведения маркетинговых исследований объекта исследования. Проведение маркетинговых исследований является одной из задач отдела маркетинга и рекламы ПАО «Лукойл». Отметим, что не существует отдела маркетинга сети АЗС «Лукойл» – маркетинговая деятельность (включая проведение исследований) осуществляется централизованно [36].

Целями проведения маркетинговых исследований в компании являются:

• определение состояния мирового и российского рынка АЗС;
• разработка конкурентной стратегии сети;
• разработка тактик практической реализации конкурентной стратегии;
• определение целесообразности корректировки ассортимента;
• определение целесообразности выхода на тот или иной рынок.

Маркетинговые исследования в ПАО «Лукойл» носят регулярный характер – общим итогом их проведения становится формирование стратегии развития компании и ежегодной отчетности [27].

Для сбора вторичной информации проводится контент-анализ готовых исследований, новостных и научных публикаций в сети Интернет. Также в качестве источников информации используются сайты организаций-конкурентов. При проведении исследований, в частности, используются материалы магазина исследований РБК [40].

Алгоритм процесса проведения маркетинговых исследований компании представлен на рисунке 3.1 [27].

Рисунок 3.1 – Алгоритм проведения маркетингового исследования

Схема составлена по: ГОДОВОЙ ОТЧЕТ 2018. URL: http://www.lukoil.ru/InvestorAndShareholderCenter/ReportsAndPresentations/AnnualReports (дата обращения: 20.06.19).

В качестве инструментов исследования вторичной маркетинговой информации выступают:

• сравнительный конкурентный анализ (карты рыночной конкуренции, многоугольники конкурентоспособности);
• SWOT-анализ;
• матрица Ансоффа;
• PEST-анализ.

Пример итогов применения PEST-анализа для формирования Годового отчета компании «Лукойл» представлен в Приложении 1 [26].

В таблице 3.1 представлен анализ структуры затрат ПАО «Лукойл» на проведение маркетинговых исследований [27].

Таблица 3.1

Стоимость маркетинговых исследований (в млн. руб.)

Таблица составлена по: ГОДОВОЙ ОТЧЕТ 2018. URL: http://www.lukoil.ru/InvestorAndShareholderCenter/ReportsAndPresentations/AnnualReports (дата обращения: 20.06.19).

Графически динамика изменения стоимости представлена на рисунке 3.2.

Как мы видим, наблюдается устойчивый тренд на повышение стоимости проводимых компанией маркетинговых исследований, при этом значительная часть средств (свыше 90%) уходит на оплату труда сотрудников, занятых проведением исследований. Отметим, что наблюдается снижение затрачиваемых на покупку готовых исследований средств, при этом повышается значение затрат на автоматизацию исследований – исходя из этих данных можно сделать вывод, что в головном офисе ПАО «Лукойл» наблюдается уход от аутсорсинговой модели проведения маркетинговых исследований – специалисты компании проводят анализ вторичной информации самостоятельно.

Рисунок 3.2 – Динамика изменения стоимости маркетинговых исследований в ПАО «Лукойл»

Диаграмма составлена по: ГОДОВОЙ ОТЧЕТ 2018. URL: http://www.lukoil.ru/InvestorAndShareholderCenter/ReportsAndPresentations/AnnualReports (дата обращения: 20.06.19).

Перейдем непосредственно к оценке эффективности деятельности компании в области проведения маркетинговых исследований с использованием вторичной информации [18, с. 2].

В целом способы оценки эффективности маркетинговых исследований (как с использованием вторичной, так и с использованием первичной информации) сводятся к следующим:

• проведение экспертного опроса;
• применение оптимизационного подхода;
• соотнесение эффективности маркетинговых исследований с полезностью полученной маркетинговой информации;
• детерминированные методы (разность между оценкой затрат, связанных с ошибкой в результате отсутствия исследования, и затратами, связанными с ошибкой при использовании исследований) [18, с. 4].

Для оценки ценности полученной в ходе исследований ПАО «Лукойл» вторичной маркетинговой информации используем следующую формулу:

k = i * c * d (1)

где:

• k – ценность маркетинговой информации;
• i — степень важности потенциальных принимаемых решений (0 < i < 1);
• с — степень неопределенности в компании относительно принимаемого решения (0 < с < 1);
• d — степень, с которой информация оказывает влияние на принимаемое решение (0 < d < 1) [18, с. 4].

Таким образом:

k = 1 * 0,8 * 0,9 = 0,72 (2)

Итак, 0,72 – значение ценности вторичной маркетинговой информации для принятия управленческих решений в ПАО «Лукойл» (высокое значение ценности информации) [18, с. 4].

Аналогичный показатель ценности вторичной маркетинговой информации для принятия решений для сети АЗС «Лукойл»:

k = 0,7 * 0,8 * 0,8 = 0,448 (3)

Таким образом, показатель ценности получаемой вторичной маркетинговой информации для сети АЗС «Лукойл» существенно ниже (0,448) – что свидетельствует о необходимости оптимизации работы компании в области маркетинговых исследований [18, с. 4].

Для каждой отдельной АЗС в сети данный показатель в среднем равен:

k = 0,5 * 0,8 * 0,6 = 0,24 (4)

Получаемая вторичная маркетинговая информация имеет низкую ценность для принятия управленческих решений на уровне отдельной АЗС. Таким образом, можно сделать вывод, что компания нуждается в мерах повышения эффективности проведения исследований с использованием вторичной маркетинговой информации на локальном (в разрезе одной АЗС) и региональном уровне [18, с. 4].

Таким образом, в рамках данного параграфа нами были сформированы предпосылки для формирования рекомендаций, направленных на повышение эффективности работы с вторичной маркетинговой информацией в сети АЗС «Лукойл».

3.2. Рекомендации по улучшению процесса анализа вторичной маркетинговой информации в сети АЗС «Лукойл» и оценка их эффективности

В первую очередь перечислим основные недостатки процесса анализа вторичной информации и практической реализации его результатов для сети АЗС «Лукойл»:

• собираемая специалистами головной компании вторичная информация характеризует ситуацию на международном рынке и в масштабах страны, при этом, данная информация теряет ценность при попытке принятия управленческих решений на локальном уровне;
• в процессе анализа вторичной информации не используются технологии обработки Big Data, что снижает эффективность проведения исследования увеличивая срок его реализации;
• отсутствуют специалисты регионального уровня, ответственные за сбор и анализ вторичной маркетинговой информации.

На основании проведенного анализа автором были сформированы следующие рекомендации:

1. формирование алгоритма поиска и обработки вторичной маркетинговой информации регионального уровня;
2. формирование цифровой облачной среды для удаленной обработки вторичной маркетинговой информации;
3. передача маркетинговых исследований регионального уровня на аутсорс.