Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом» (ООО «Цифроград»).pdf

Содержание:

Введение

Управление бизнес-процессами является неотъемлемой частью современной системы управления бизнесом. Методы управления процессом активно развиваются. Появляются новые инструменты и совершенствуются существующие инструменты для описания и регулирования бизнес-процессов. Подходы и инструменты активно используются для управления процессами на основе показателей. Но иногда владельцы бизнеса и менеджеры не имеют систематического понимания возможностей подхода к процессу и методов его реализации. Чтобы улучшить управление, вы должны систематически представлять существующие возможности.

Чтобы успешно внедрить подход к процессам управления, бизнес-лидеры должны четко понимать, что такое управление процессами, как организационные процессы будут дифференцироваться и управляться, почему этот подход эффективен. Концепция должна быть воспринята не только интуитивно, но и сформулирована в определенных терминах:

• бизнес-процесс (процесс);
• архитектура процессов;
• владелец процесса;
• описание процесса;
• регламентация процесса;
• стабильность процесса;
• улучшение процесса;
• автоматизация процесса и т. д.

В данной работе рассматривается разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом». Объектом исследования является предприятие ООО «Цифроград».

Целью данной работы является изучение работы предприятия и разработка регламента управления персоналом.

Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи:

• дать характеристику предметной области;
• рассмотреть ресурсы, входы и выходы процесса, владельцев и ответственных за управление процессом;
• обосновать необходимость внесения изменений.

При выполнении работы использовалась учебная литература по проектированию информационных систем таких авторов, как Г.Н. Смирнова, А.К.Федоров, Т.С.Карпова, А.И.Мишенин и т.д.

1. Теоретические аспекты разработки регламента бизнес-процессов

1.1 Основные понятия процессного подхода

Самая большая трудность в понимании того, что процессный подход к управлению является самой концепцией процесса. В русском языке это слово имеет слишком разные значения и нюансы. В терминах ИСО 9000: 2000: «Процесс - это набор связанных или интерактивных действий, которые преобразуют« входные данные »в« выходные данные ». Определение является слишком общим и не специфическим. Вкладывая в это определение его значение или применяя его для нужд Определенная (собственная) организация далека от того, что может сделать каждый менеджер.Эта статья предлагает возможность структурировать и реализовать процессный подход к управлению организацией, разработанный автором на основе его опыта и знаний [14, с.56].

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов [1, с.63], организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первого шага мы предлагаем взглянуть на вашу организацию со стороны и вставить элементарный порядок, четко определяющий обязанности, полномочия, ресурсы, информацию и управленческие отношения. Этот подход не отвергает существующую систему управления, но определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к системе управления процессами. 

Сначала необходимо определиться с терминами и понятиями [1, с.25]. 

1. Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты [6, с.81]:

Хозяин Процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса.

Ресурсы – ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения; могут включать – оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы, финансы, документация и т. д.

Параметры Процесса – характеристики (информация) по которым Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты [8, с.73].

Потребитель - потребитель результатов Процесса, степень удовлетворения которых также предназначена для оценки эффективности Процесса.

Входные данные процесса - входные объекты (сырье, продукты, оборудование, информация или услуга), которые преобразуются в выходные данные процесса во время выполнения процесса. Часто входы одного процесса являются выходами другого.

Результаты процесса - продукт, информация или услуга, для которых существует процесс.

Сеть процессов Организации - объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных процессов Организации в единую систему [8, с.75]. 

Каждый процесс во время декомпозиции может быть разделен на ряд подпроцессов (бизнес-процессы, работа), реализация которых приводит к получению выходных данных с параметрами, указанными в выходных данных процесса. В первом разделе будут обсуждаться процессы на самых высоких уровнях, хотя процессный подход применим к процессам (бизнес-процессам, работе) на любом уровне. Разбивка процесса на подпроцессы, бизнес-процессы, работу должна проводиться в соответствии с правилами и терминологией, принятыми в организации в качестве стандарта. Присвоение этого действия определенному классу (уровню) должно быть сделано на основе значимости, интенсивности работы, продолжительности и численности занятого персонала.

Пример: в организации при описании сети бизнес-процессов в нотации IDEF0 бизнес-процесс «Подписание счета-фактуры» был назначен уровню 3 (наиболее важный) и четвертому (нижний) - «Сбор заказов», работа с участием большой команды работников склада и грузоотправителей.    

Процессы организации можно разделить на 2 группы [10, с.92]:

• основные процессы;
• вспомогательные процессы.

Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта. В качестве схемы для выделения основных процессов  можно использовать схему жизненного цикла продукции (рис. 1).

Рисунок 1 - Жизненный цикл продукции [4, с.36]

 В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те Процессы, которые есть в этой организации. При этом целесообразно соблюдать  следующие правила [5, с.68]:

Правило 1. Этот список процессов не является обязательным и полным. Имена процессов в некоторых организациях могут не совпадать с именами, показанными на этом рисунке. Процессы могут быть объединены и исключены в зависимости от целей и характеристик конкретной организации. В этом случае важны основные элементы: произведенные продукты и / или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, исходные материалы и т. Д.) Проходят через основные процессы.

Правило 2. Основные процессы должны быть не более 7 ± 2. Это число объясняется тем, что топ-менеджер, как и любой человек, не может эффективно управлять и воспринимать информацию из большего числа основных видов деятельности.

Правило 3. При назначении процессов необходимо назначить людей, ответственных за их эффективность (владельцев процессов). У каждого процесса должен быть только один владелец.

Правило 4. Чтобы Босс мог влиять на ход Процесса и его результаты, он должен быть наделен всеми необходимыми ресурсами и полномочиями и устанавливать Показатели эффективности Процесса, которые адекватно отражают ход Процесса. На основании этих показателей (в том числе экономических) владелец должен регулярно отчитываться перед старшим менеджером о результатах своей деятельности.

Вспомогательные процессы. Помимо основных процессов в организации существуют также процессы поддержки. Эти процессы напрямую не связываются с продуктами и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов. Эти процессы включают [6, с.88]:

• Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала.
• Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов.
• Процесс/процессы обеспечения

Вспомогательные Процессы обеспечивают работу Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.).

При выделении Вспомогательных Процессов действуют похожие правила [5, с.72].

Правило 1. Деятельность и персонал процессов поддержки не работают напрямую с продуктами, составляющими цель деятельности организации, но обеспечивают работу основных процессов.

Правило 2. Количество процессов поддержки не должно превышать 5 ± 2. В противном случае топ-менеджер теряет контроль над организацией по той же причине.

Правило 3 и Правило 4. Точно так же, как для основных процессов.

Пример распределения основных и вспомогательных процессов для крупной организации иллюстрируется на рис. 2. Такую сеть процессов можно отличить даже от холдинговой структуры организации. Пример - сеть процессов Кнорра-Бремса [2, с.74].

Эта сеть процессов не является универсальной догмой; возможны варианты параллельного выполнения части процессов.

Пример 1 (информативный): закупки оборудования и сырья могут быть распределены и переданы в места заключения. И они могут быть централизованы, и с учетом моноструктуры компании решение об оптимальных поставках и транспортировке сырья принимается централизованным отделом компании.

В этом случае процесс «Закупки» делится на 1 - процесс «Централизованное сырье» и различные процессы (с точки зрения количества заводов) «Оборудование для закупки» - собственные на каждом заводе. Процедура описания процесса «Покупка ...» в этом случае будет практически одинаковой, согласно той же модели, умножая ее сверху вниз на растениях. Все зависит от истинной организации компании, которую вы не можете разрушить, но вы можете тщательно перестроить в оптимальном направлении.

Рис.2. Пример выделения сети Процессов для крупной организации

Пример 2 (информативный). Для небольшой организации нецелесообразно поддерживать специальную службу для обучения, образования и сертификации персонала.

В таких организациях каждый менеджер обычно организует персональное обучение. В этом случае не будет централизованного процесса поддержки обучения, обучения и сертификации персонала. Однако при разработке документации для такой организации необходимо учитывать работу или роль «организации обучения, образования и сертификации персонала» в положениях, регулирующих отдел, и должностных инструкциях менеджеров. В этом случае этот процесс не присваивается как самостоятельный процесс, распространяется по своей природе и присваивается самим менеджерам в виде функций или работы.

II Процесс

 Упрощенная схема обратных связей в Процессе приведена на рис. 3

Рис. 3  Упрощенная схема Процесса [10, с.85]

В основе управляемости Процесса лежит [12, с.61]: 

• назначение Хозяина Процесса;
• получение Хозяином всех необходимых ресурсов;
• наличие у Хозяина документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения Процесса;
• построение Хозяином системы сбора объективной информации о ходе Процесса, о параметрах Продукта и удовлетворенности Потребителя. 

Для того чтобы решение было принято оптимальным образом, система показателей, с помощью которой оценивается эффективность Процесса, должна строиться на основе показателей адекватности показателей Процессу, полноты в целом, оптимального объема работы для сбора и обработка информации.