Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Теоретические основы организационной культуры на предприятии).pdf

Режим работы оптимальный, при его составлении учитываются такие факторы, как объём покупательских потоков и их распределение в течение дня. Предусматривается время на подготовительную – заключительную работу с включением сотрудника в рабочее время, обеспечивается ритмичное чередование труда и отдыха работников в течение дня.

Таким образом, можно сказать, что «Adidas-Salomon» стремится быть мировым лидером в индустрии спортивных товаров и спортивных брендов, построенных на увлечение спортом и спортивным образом жизни. Каждый филиал компании построен по единой организационной структуре, в которую входят менеджер магазина, бухгалтерия, технический персонал, кладовщик, старшие кассиры и продавцы-кассиры.

2.2 Оценка организационной культуры организации ООО «Адидас»

Оценить корпоративную культуру означает соотнести её с оценочными критериями, поскольку не существует таких абсолютных оценок, по которым организационная культура может оцениваться положительно или отрицательно, существуют только относительные критерии оценки. Также невозможно получить полное представление о корпоративной культуре организации, оценив ее при помощи одного метода. Поэтому для оценки корпоративной культуры ООО «Адидас» будут использованы следующие методики:

• определение типа корпоративной культуры с использованием классификации Джеффри Зоненфельда;
• характеристика корпоративной культуры организации при помощи аспектов, выделенных Гертом Хофштеде; [12]

Корпоративная культура в ООО «Адидас» сформирована должным образом. Это отражается в таких вещах, как форма для персонала, общий стиль поведения, основанный на доверительном отношении друг к другу и взаимовыручке. Специфика корпоративной культуры здесь проявляется в отсутствии рамок между должностями в общении.

В соответствии с классификацией Джеффри Зоненфельда организационная культура «Адидас» принадлежит к типу, который носит название «Клубная культура» (club). Повышение получают только работники компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно.

В соответствии с аспектами, выделенными Гертом Хофштеде, корпоративную культуру ООО «Адидас» можно охарактеризовать следующим образом:

1. Непринятие неопределенности.

Высокая степень непринятия неопределённости, что объясняется желанием персонала работать в четких и ясных организационных структурах. Невозможно нарушение правил.

1. Дистанция власти.

Преобладает низкая дистанция власти. Это выражается в следующем:

• принятие любого решения в организации возможно только после обсуждения с окружением;
• каждый сотрудник имеет право высказать свою точку зрения;
• руководители и подчиненные общаются на «ты»;
• одинаковые правила для всех.

1. Индивидуализм – коллективизм.

В данной организации наблюдается главным образом коллективизм. Это отражается в групповом принятии решений, организация сравнима с семьёй.

1. Мужественность – женственность.

В ООО «Адидас» наблюдается проявление женственности, поскольку существует приятная спокойная рабочая атмосфера, низкий уровень стресса.

Подводя итог, следует отметить, что компания достойно выдерживает конкуренцию, привлекает все больше новых покупателей, что обеспечивает компании популярность, престиж и стабильность. В то ж время, несмотря на такое положение вещей, организационная культура «Адидас» имеет ряд как положительных, так и отрицательных моментов. Рассмотрим некоторые из них.

Во-первых, в организации присутствует ориентация, главным образом, на результат. С одной стороны, это правильно, но не стоит забывать и о человеческом факторе. Без должного внимания сотрудникам ни одна компания не достигла успеха.

Во-вторых, сотрудникам выдается форма, которая играет определённую роль в сплочении коллектива. Издается корпоративная пресса, посредством которой каждый сотрудник может поделиться опытом, высказать свое мнение. Это относится к числу положительных моментов, поскольку не каждая организация уделяет внимание мнению своих работников. [12]

Также, существуюшие в компании нормы и правила являются навязанными руководством против воли сотрудников. Они направлены, прежде всего, на дисциплину и сосредоточение сотрудников на своей работе. К тому же все ритуалы носят больше формализованный характер и не имеют своей целью укрепление корпоративного духа и поддержание организационной культуры организации.

Ценности, разработанные руководством организации, адаптированы, в первую очередь, к экономическим условиям родной страны ООО «Адидас» – Германии, и не имеют ничего общего с российской реальностью. Отсюда несовпадение интересов работников и руководства.

В целом, корпоративная культура ООО «Адидас» определяется как сильная. В данной организации уделяется недостаточно внимания сотрудникам, человеческому фактору. Это влечёт за собой несоответствие стратегическим целям компании, поскольку основная цель – развитие, а оно не возможно без определённых инвестиций в персонал.

Таким образом, компания проводит много мер для удовлетворения потребностей своих сотрудников, продвигает культуру, основанную на сильном руководстве. В то же время существуют и определенные недостатки, например, плохая адаптация ценностей к местным условиям, ориентация на результат, а не на человеческий фактор.

Выводы по второй главе:

1. В компании преобладает «клубная культура», которая проявляется в командной работе.

2. «Адидас» старается обеспечивать своих сотрудником всем необходимым: устройство по ТК РФ, соцпакет, гибкий график, форма, скидки на продукцию.

3. Необходимо больше внимания уделять стимулированию персонала, адаптации международных ценностей непосредственно к местным реалиям.

Глава 3. Основные направления совершенствования организационной культуры организации ООО «Адидас»

3.1 Процедура создания рабочей команды организации

В ходе анализа корпоративной культуры ООО «Адидас» был выявлен ряд недостатков, среди которых – отсутствие слаженности в коллективе. Этот недочет может быть исправлен при помощи следующих мероприятий:

1. Упразднение норм трудового дня, согласно которым сотрудникам запрещены какие-либо межличностные контакты помимо рабочих моментов.

Это позволит коллегам лучше узнать друг друга, появится сработанность в коллективе, соответственно, трудовое поведение будет более понятным, как следствие, подход к тому, или иному сотруднику.

1. Руководству следует позволить развиваться в коллективе своим традициям и нормам, не навязывая их сотрудникам против воли.

Выработка совместных ритуалов повысит сплоченность в коллективе, отсутствие принуждения к соблюдению тех или иных правил повысит самостоятельность коллектива. Для «Адидас» это является необходимым, поскольку в коллективе присутствует следование пожеланиям начальства, что, в свою очередь, не позволяет проявлять инициативу и тормозит развитие компании.

1. Создание рабочей команды посредством влияния на коллектив личности руководителя.

Из всех существующих типов команд, был выбран самый подходящий для компании тип – рабочая команда, которая поставляет продукт или предоставляет какую-либо услугу внешним или внутренним потребителям. Такие команды в большинстве организаций состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продукта, продажами, обслуживанием потребителей и выполнением большей части работ, повышающих ценность продукта.

Невозможно перестроить уже сложившуюся корпоративную культуру, но всё же хотелось бы дать следующие рекомендации для исправления ситуации в организации.

Во-первых, общая миссия и цели компании должны быть известны каждому сотруднику компании. Это обеспечит чувство приверженности компании у работников, осознание общего дела, общей цели.

Во-вторых, обеспечить сотрудникам прохождение специального тренинга, направленного на сплочение коллектива, создание команды. Данный тренинг поможет решить следующие задачи:

• стимулировать осознание взаимосвязи в достижении целей и задач ООО «Адидас»;
• проявить и разрешить межличностные конфликты, улучшить психологический климат внутри отдельно взятого магазина;
• повысить работоспособность и дисциплину.

Для мотивирования сотрудников на прохождение данного тренинга, его проведения необходимо организовать в нейтральном месте, например, на турбазе. Так как он займет несколько часов, его осуществление должно проходить посменно, чтобы организация не понесла никаких убытков. График работы сотрудников 2/2 или 3/3, это позволит вывезти сотрудников без отрыва от своих обязанностей, в выходной день.

С ролью тренера справится менеджер магазина, поскольку каждый менеджер перед трудоустройством в компанию проходит обучение в специальной школе менеджмента «Адидас», на базе собственного корпоративного института.

Такие тренинги следует проводить с периодичностью в 6 – 8 месяцев. Новым сотрудникам это поможет влиться в коллектив, сотрудникам, проходящим данный тренинг не в первый раз – закрепить результат проведения программы.

При внедрении данной программы компания получит ряд положительных результатов:

• формирование понимания и осознание общих целей и задач предприятия и соотнесения их с личными целями и задачами сотрудников;
• улучшение психологического климата, повышение работоспособности и дисциплины, а также усиление лояльности сотрудников;
• проявление и разрешение конфликтных ситуаций, улучшение личных взаимоотношений между сотрудниками;
• применение полученных в ходе прохождения тренинга навыков на практике.

Таким образом, для решения проблем компании должно быть организовано проведение периодического тренинга. Он поможет увеличить сплоченность коллектива и обеспечить принятие ими ценностей компании. Организация тренинга не потребует больших вложений, поскольку его проведение будет обеспечено силами конкретного магазина, а непосредственным исполнителем станет сам менеджер, уже обученный необходимым для этого навыкам.

3.2 Обоснование эффективности предлагаемых проектных рекомендаций

Одним из направлений совершенствования корпоративной культуры «Адидас» является совершенствование иерархии ценностей, присущей коллективу данной организации, как следствие, информирование руководства организации об изменениях в ценностных ориентирах сотрудников, с целью удовлетворения потребностей работников. Для этого предлагается проведение следующих мероприятий:

1. Размер оплаты труда.

Для поддержания данной ценности руководству следует обеспечить своевременное и стабильное вознаграждение работников за их труд. В качестве дополнительной мотивации следует ввести практику личных продаж. В данном случае заработок сотрудников будет напрямую зависеть от результатов их деятельности Личные продажи рассчитываются для продавцов-кассиров, поскольку они являются работниками полного дня. При внедрении практики личных продаж, оплата труда каждого работника будет включать в себя оклад и премиальную часть. Это обеспечит 2 положительных момента: сотрудники помимо оклада имеют премиальную часть, соответственно увеличивается размер оплаты труда; организация снимает с себя ответственность за размер оплаты труда. Также ввиду практики подобной мотивации труда увеличивается прибыль каждого отдельно взятого магазина.

1. Стабильность рабочего места и перспектива карьерного роста.

В каждой организации есть сотрудники, стремящиеся к карьерному росту и сотрудники, которые боятся перемен и никуда со своей должности уходить не желают. В «Адидас» перспектива карьерного роста не является основной целью сотрудников, соответственно, при освободившейся вакансии, организация тратит дополнительные средства на поиск нового сотрудника. Налицо невозможность вырастить профессионала в рамках своего коллектива, по причине низкой мотивации на карьерный рост и нежелание сотрудников что-либо менять в своей работе.