Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Подходы к управлению жизненным циклом организации).pdf

При рассмотрении любой теории жизненного цикла предприятия, вне зависимости от количества выбранных фаз и отрасли, к которой принадлежит предприятие, жизненный цикл графически можно представить в виде участка синусоиды в осях координат времени и финансового результата работы организации.

Финансовый результат деятельности предприятия в определенный период времени – это точка на кривой жизненного цикла. Исходя из этой точки и существующей аналитической модели развития организации, предприятие может провести диагностику своего состояния. ^[38]

Однако цель диагностики не в самой диагностике, а в том, чтобы на ее основе сформулировать наиболее оптимальные стратегические альтернативы дальнейшего развития. Каждая стадия жизни организации уходит корнями в разгар предыдущей стадии: состоит из «финиша» предшествующей и «старта» последующей. Этим объясняется плавный и не всегда очевидный переход от стадии к стадии.

Приоритеты для организации – своевременный и благополучный пере- ход на следующие стадии цикла до наступления этапа зрелости и сохранение своего положения на этом этапе максимально долго (кривая устремляется в бесконечность). Это идеальная модель развития, которая в практической плоскости трансформируется из устремленной в бесконечность в «гребешковую».

Для реализации гребешковой модели предприятию необходимо ориентироваться на свою основную цель: создать ценность для потребителя, тем самым сформировав свое конкурентное преимущество. Каждое новое конкурентное преимущество организации так же имеет свой жизненный цикл; таким образом, можно говорить о том, что жизненный цикл организации можно разделить на ряд жизненных циклов его конкурентных преимуществ.

Из графической модели очевидно, что само по себе создание конкурентного преимущества недостаточно для реализации идеальной модели; его создание должно быть своевременно, должно предварять стадию спада предыдущего. Для этого требуется своевременное обнаружение сигналов об угрозе утраты конкурентного преимущества и реализация адекватных мер противостояния возникшей угрозы.

Это возможно только за счет создания потребителя: не удовлетворения существующей осознанной потребности, а предвосхищения и создания этой потребности. ^[39]

Некоторые авторы, в частности, Роберт Грант, называют такие изменения в жизненном цикле омоложением. Еще в начале XX в. в своих работах Йозеф Шумпетер в отношении экономических циклов утверждал, что преодоление кризисов и спадов возможно именно через инновационное обновление и с помощью нововведений.

---

Развитие организации по описанной выше модели также проходит не один цикл и переходит на цикличное развитие, что означает правомерность приложения идей Шумпетера и в отношении развития предприятия по стадиям своего жизненного цикла.

Определение своей миссии и целей, поддержание стратегического потенциала, способного обеспечить в течение продолжительного периода конкурентное преимущество предприятия – это то, с чего начинаются антикризисные меры с позиции стратегического менеджмента.

Такие меры различаются в зависимости от стадии жизненного цикла и характера соответствующих этому циклу возможностей и угроз развития.

На старте бизнеса для менеджера важно видеть ясные цели, быть готовым, как начинать бизнес и вступать в отношения с соратниками, так и выходить из бизнеса и прекращать отношения, трезво оценивать свои слабые стороны, быть готовым делегировать часть полномочий заместителям.

В качестве антикризисных мер для решения проблемы выживания предприятия на данном этапе можно выделить: жесткий контроль, планирование и экономия финансовых ресурсов, получение дополнительных денежных средств из различных источников, аутсорсинг некоторых видов деятельности, не относящихся к ключевым, сотрудничество с лизинговыми компаниями.

На стадии роста для управленца важно не терять и развивать целостное видение бизнеса и направлений его развития, организовать эффективный контроль бизнес-процессов, поддерживать тесную связь с реальностью, поощрять критические, оппозиционные взгляды в своем ближайшем окружении. ^[40]

Приоритетом на данном этапе является переход к профессиональному менеджменту, что реализуется в стратегическом управлении и планировании, создании организационной структуры, управлении человеческими ресурсами организации. Ключевые меры поддержания эффективного развития – маркетинговые меры.

Особенно важен регулярный анализ рынка, разработка конкурентных предложений и повышение качества обслуживания. На стадии стагнации для руководства организации важно перенести фокус внимания на внешнюю среду, признать факты и трезво оценить причины остановки роста, выработать стратегию дальнейшего развития, обеспечить движение к новым целям необходимой идеологической поддержкой.

В качестве непосредственных антикризисных действий можно выделить следующие: формирование системы мотивации персонала, связанной с достижением поставленных целей, своевременная реструктуризация организации, внедрение матричные и проектные структур, поощрение командной работы, развитие горизонтальных связей.

---

На стадии упадка следует ясно понимать, что процессы дегенерации и дезинтеграции зашли уже так далеко, что «терапевтические» методы не принесут ожидаемых результатов, и применять придется «хирургические» инструменты. Для создания плана нужно проанализировать основные препятствия позитивным изменениям.

Невозможно сформулировать комплекс мер, которые были бы панацеей для любого предприятия на стадии упадка. В целом эти меры должны сводиться к проведению санации угасающего бизнеса, восстановлению его функциональности и формированию нового уровня доверия, после чего можно начинать подготовку к запуску новых проектов. ^[41]

В качестве примера российского предприятия, находящегося на стадии упадка можно рассмотреть отраслеобразующее предприятие «Союзмультфильм». Студия мультипликационных фильмов «Союз- мультфильм» была основана в 1936 г. в Москве. Затяжной кризис для организации начинается с распадом Советского Союза, и предприятие вошло в стадию упадка. Этап упадка для «Союзмультфильм» наступил не как естественный и ожидаемый переход из одной фазы жизненного цикла в другую, а в результате внешнего воздействия экономического кризиса в стране.

Сегодня перед предприятием стоит непростая задача: не просто выйти из кризиса, но и остаться социально ответственной организацией, распространяющей культуру в российском обществе и представляющей российскую культуру мировом уровне.

В качестве возможных антикризисных мер для этого предприятия можно назвать следующие:

– введение квот на телевизионный показ российских анимационных сериалов;

– финансирование стендов российской анимации на международных кинорынках;

– создание центров коллективного пользования, то есть инкубаторов, в которых могут рождаться новые студии и новые проекты;

– реализация возможности создания анимационных отделений на базе художественных учебных заведений страны;

– привлечение талантливых специалистов, в том числе и из других регионов страны;

– реорганизация и создание диверсифицированной структуры;

– заключение выгодных контрактов с ведущими телевизионными каналами зарубежных стран;

– проведение ребрендинга: оживление и актуализация миссии, ценности и цели организации, разработка нового бренда или корректировка старого.

Реализация идеальной модели жизненного цикла редко встречается в современной действительности. Реальное развитие организации может пройти не один цикл, каждый из которых может отличаться по продолжительности и даже количеству фаз. ^[42]

---

Однако факт начала нового цикла функционирования организации, ее возрождения после периода старения и стадии спада – это результат успешного антикризисного управления. ^[43]

Таким образом, возвращаясь к самому первоначальному утверждению о том, что модель жизненного цикла организации сочетает в себе основную причину, миссию, ради которой существует организация – создание потребителя, и результат работы топ-менеджмента предприятия – получение прибыли, можно сделать вывод о правомерности этого высказывания.

ВЫВОД К 2 ГЛАВЕ

Положение предприятия на кривой своего жизненного цикла – это финансовый результат его работы в определенный период времени, точка, в которую пришла организация в своем развитии. Форма же данной кривой – это стратегия предприятия, и чем в полнее эта стратегия отвечает миссии, заключающейся в удовлетворении интересов потребителя, тем более форма кривой жизненного цикла приближается к идеальной гребешковой модели своевременного создания конкурентных преимуществ, ведущих и затем поддерживающих организацию максимально долго на стадии зрелости.

Это в полной мере отражает один из основных стратегических принципов антикризисного управления в условиях стабильного развития – главное внимание инновационным изменениям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последние годы понятию инноваций в мире уделяется особое внимание. Подобный ажиотаж обусловлен различными причинами: предприниматели заинтересованы громким коммерческим успехом инновационных компаний, правительства стран видят для себя в реализации инноваций возможность для роста экономики.

Если вникнуть в глубь понятия инноваций, то можно легко объяснить всеобщий интерес к данному явлению. Инновации меняют мир.

Причем данные изменения достаточно агрессивны и вынуждают всех игроков, занятых в сфере, в которой реализуются инновации, оперативно на них реагировать.

Так или иначе, в силу набирающего обороты процесса глобализации, большей доступности информации с каждым днем, скорость изменения окружающей среды становится действительно фантастической.

Руководителям предприятий приходится выстраивать процессы реагирования на изменения таким образом, чтобы данные процессы проходили как можно быстрее.

Но зачастую недостаточно реагировать на окружающую среду – в любом случае в конкурентной гонке победит тот, кто является инициатором изменений. Можно предложить метафору – волны приходят на берег и уходят, оставляя все тот же песок и камешки.

---

Цунами же изменяет береговую полосу на длительное время. Та же история с инновациями. Либо ты являешься их инициатором, либо ты с большой вероятностью уходишь с рынка.

Однако, как известно, инновационная деятельность связана с высокими рисками. Некоторые эксперты, например Кристофер Томпсон, говорят о 90% вероятности провала инновационных компаний.

Большая часть инновационных компаний гибнут на ранних этапах развития, еще до выхода на точку безубыточности. При этом порядка 90% данных компаний неудача постигает по причине слабого менеджмента. Очевидно, что на разных стадиях жизненного цикла организации перед инновационной компанией стоят кардинально различающиеся задачи. Увязать данные задачи вместе и учесть динамику развития компании можно лишь опираясь на некий алгоритм действий, позволяющий верно определить приоритеты раз- вития компании, характерные для конкретного момента ее развития.

Подобный алгоритм может быть заложен в механизм управления инновационной компанией, который сможет быть применен на различных стадиях ее жизненного цикла.

Основываясь на указанных фактах, можно сделать вывод об актуальности разработки подобного механизма. В случае простоты и удобства применения данного механизма, с одной стороны, он будет особенно полезен инноваторам на начальных стадиях развития инновационной компании и в некоторой степени поможет решить проблему низкой квалификации менеджмента данных компаний, а с другой стороны – будет полезен для управленцев компаний на более поздних стадиях жизненного цикла как вспомогательный инструмент в разработке стратегии развития инновационной компании.

ЛИТЕРАТУРА

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации: учеб. – СПб.: Питер, 2008.
2. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб. : Питер, 2011. 383 c.
3. Борисов, А. В. Большой экономический словарь / А. В. Борисов. – М. : Книжный мир, 2003. – 895 с.
4. Железняк Т. Какая она, ваша компания? // Персонал-Микс. 2001. № 2. С. 63-71.
5. Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла // Российский журнал менеджмента. - М.: Высшая школа экономики, 2008.
6. Малсиз В., Вайз Д. Google. Прорыв в духе времени // Экономика и менеджмент. – 2006. – №8. – С. 18–21.
7. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006.
8. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб. : Питер, 2000. 336 с.
9. Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция) / Е.С. Мищенко. Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. 104 с.
10. Ованесова Ю.С. Влияние стадии жизненного цикла организаций на эффективность IPO на развивающихся рынках капитала: дисс…канд. экон. наук: М., 2013. 160 с.
11. Попов, А. А. Моделирование жизненного цикла информационных ресурсов и процессов информационного обмена: дис. ... канд. техн. наук : 05.13.01 / Попов Анатолий Анатольевич. – Красноярск, 2011. – 176 с.
12. Семенков И. Стадии развития организации // Управление персоналом. 2001. № 9. С. 62-71.
13. Сиволап, А. В. Основные направления в исследованиях теории жизненного цикла организации / А. В. Сиволап // Культура народов Причерноморья. - 2011. — № 215. — С. 122—127.
14. Сухорукова О.Б. Совершенствование организационной структуры управления высшим учебным заведением в условиях применения процессного подхода: дис. ... канд. эк. наук: 08.00.05. Барнаул, 2010. 195 с.
15. Такер Р. Инновации как формула роста: учеб. – М.: Олимп-бизнес, 2006.
16. Туровец, О. Г. Принципы формирования интегрированной организационно-производственной структуры/ О. Г. Туровец, Р. Е. Золоторев // Организатор производства. - 2011. - № 3(50). - С. 12- 14.
17. Федораев С.В. Теоретико-методологические подходы к определению содержания и классификации инноваций как фактора обеспечения экономической безопасности // Вестн. СПбГУ. – 2010. – №1. – С. 42–51
18. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике. - М.: Высшая школа экономики, 2005.
19. Шамрай А.А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А.А. Шамрая. М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. 244 c.
20. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: учеб. – СПб.: Высш. шк. менеджмента, 2008.
21. Широкова Г.В., Серова О.Ю. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования // Вестн. СПбГУ. – 2006. –№1. – С. 3–27.
22. Широкова Г.В. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организаций // Вестн. СПбГУ. – 2006. –№2. – С. 25–42.
23. Щербакова, Е. А. Брендовая составляющая как фактор, повышающий конкурентоспособность предприятия / Е. А. Щербакова // Вестник Южно- Российского государственного технического университета. – 2012. – № 5. – С. 56-58.

---