Файл: Системный подход при анализе потенциала организации.».pdf
Добавлен: 12.03.2024
Просмотров: 13
Скачиваний: 0
Производственные конфликты зачастую возникают в результате низкого уровня организации рабочего процесса и управления. Причинами подобных конфликтов могут выступать морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная компетентность управляющего в том или ином вопросе и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д [12, с. 31].
Межличностные конфликты, как правило, происходят в случае несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни людей друг к другу и т.п. Такие конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В такой ситуации разногласия на профессиональной подоплеке перерастают во взаимную личную неприязнь.
Такой вид конфликта, помимо всего прочего, может проявляться как столкновение личностей, в случае, когда индивиды с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии мирно сосуществовать друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на прогресс этого конфликта и победу над другой стороной [4, с. 89].
Организационный и производственный конфликты носят в большинстве случаев конструктивный характер и прекращаются, как только решается вопрос, вызвавший столкновение сторон. Межличностный конфликт зачастую принимает более жесткую форму протекания и носит гораздо более затяжной характер.
Также принято разделять конфликты на следующие типы: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.
Внутриличностный конфликт — это особенная разновидность конфликта, которая не полностью соответствует данным выше определениям конфликта. Но если сотрудник получает неконкретные или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт [7, с. 188].
Известно и о других формах внутриличностного конфликта. Например, если цель или же способы ее достижения вступают в противостояние с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В таком случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Обычно при внутриличностном конфликте индивиду характерны психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое негативное эмоциональное состояние, раздражительность создают базу для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить любая мелочь. Внутриличностный конфликт часто является предвестником межличностного конфликта.
Межличностный конфликт является самым распространенным. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную подоплеку или быть исключительно психологическими. Например, в организации это война руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д [6, с.289].
К конфликту между личностью и группой относятся конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. При анализе подобного конфликта, необходимо учитывать специфику группы как оппонента в конфликте.
Примерами ситуаций, в которых возникает такой вид конфликта, могут служить следующие: управляющий приходит в отделение со стороны или принимает руководство уже давно сложившимся коллективом. В таких случаях конфликт может возникнуть по разнообразным причинам, например:
если коллектив достиг высокого уровня развития, а новый управляющий данному уровню не соответствует;
если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который, по общему мнению, должен быть формальным руководителем, а руководство, вопреки мнению коллектива назначает постороннего или просто другого человека;
если стиль и методы управления нового управляющего в корне отличаются от методов работы прежнего руководителя [2, с. 74].
Между отдельной личностью и группой может появиться конфликт, если эта личность займет позицию, которая отличается от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль над поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, которые были приняты в группе, а нарушение этих правил может привести к конфликту.
Межгрупповой конфликт может крайне негативно сказаться на результатах деятельности предприятия, нанести организации непоправимый урон, так как в подобном конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Данные противостоящие группы могут состоять из значительного количества людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована [11, с. 194].
Одним из более иллюстративных примеров межгруппового конфликта может выступать конфликт между профсоюзом и администрацией.
У всех конфликтов существует несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые необходимо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.
Вопрос о причинах конфликта является одним из важнейших и сложнейших, так как зачастую на основную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме становится все сложнее.
Именно поэтому, всегда необходимо искать подлинные, коренные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное окончание конфликта предполагает выяснение того, ради чего выступают участники конфликта.
Исходя из этого, необходимо изучить основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.
Из них наиболее распространенна форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, если производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.
Глава 2. Аналитическая основа ресурсов организации, оставляющих ее потенциал
2.1 Характеристика организации ООО «ХеллЭнерджи»
Контакт центр «ХеллЭнерджи»приступил к обработке первых звонков в 2007 году в г. Орле. На сегодняшний день - это динамично развивающаяся компания, предоставляющая полный спектр услуг контактного центра (КЦ) по управлению взаимоотношениями с клиентами.
В 2011 г. была открыта дополнительная площадка в г. Курске, в 2012 г. - в г. Брянске, а в 2013 г. - в г. Липецке.
Данная организация предоставляет своим клиентам такие услуги, как продажи по телефону (телемаркетинг), обработку телефонных вызовов, проведение социологических и маркетинговых опросов, создание и актуализация баз данных, горячие линии и т.п.
Ее основным видом деятельности является деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов, в том числе ресурсов сети интернет.
Целью организации является извлечение прибыли.
Генеральным директором ООО «ХеллЭнерджи» является Кареньких Олег Владимирович.
Уставный капитал по состоянию на 1 июля 2012 г. составляет 10000 рублей.
Учредители по данным Статрегистра на октябрь 2012: ООО "Дженезис Процессинг Лимитед";
Учредители по данным ЕГРЮЛ на февраль 2012: закрытое акционерное общество "Лимброк" (доля участия - 0.01%); компания с ограниченной ответственностью «Бормиа Телеком Холдингз Лимитед» (доля участия - 99.99%).
Контактный центр «ХеллЭнерджи» сотрудничает со следующими партнерами: оператор связи «МТС», группа «АльфаСтрахование», «Сбербанк», «Ренессанс Кредит», торговый бренд европейской одежды «Quelle», «The Readers Digest Association, Inc.», ООО «ГОЛ», ООО «МедиаКом», «РосБизнесКонсалтинг», ООО «Энерго-Телеком» и другие.
Финансирование предприятия осуществляется за счет заказов, получаемых от клиентов.
Основной проблемой предприятия сегодня является необходимость расширения спектра предоставляемых услуг, как следствие этого, потребность в оборотном капитале для финансирования деятельности организации.
1) Технические и технологические ресурсы.
Изменение среднего заработка работников влияет на изменение среднегодовой выработки, что говорит об эффективном использовании трудовых ресурсов в ООО «ХеллЭнерджи».
Данные таблиц 2.4., 2.5. и 2.6. позволяют дать детализированную оценку кадровых ресурсов ООО «ХеллЭнерджи», в результате которой состоянию кадровых ресурсов можно присвоить высокий уровень, однако, возможно существуют проблемы с уровнем профессионального состава работающих.
3) Информационные ресурсы.
ООО «ХеллЭнерджи» располагает обширными информационными ресурсами, как внутренними, так и внешними, представленными в электронном или бумажном виде.
Информация внутренней среды, как правило, точная, полно отражает финансово-хозяйственное состояние. Ее обработка часто может осуществляться с помощью стандартных формализованных процедур. К примеру, это информация о персонале, затратах, жалобах, предоставляемых услугах, сферах применения продукта, технике продаж, каналах сбыта.
Информация из внешней среды приблизительна, неточна, неполна, противоречива, имеет вероятностный характер. Это информация о рынке, конкурентах, тенденциях изменений в деловой среде, покупателях, спросе, требованиях клиентов и конкурентов, изменении законодательства.
2.3 Методы разрешения конфликтов
Одной из наиболее сложных в практическом отношении задач, стоящих перед управленцем, - это разрешение конфликта. При разрешении конфликта имеют значение, как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.
Необходимо заострить внимание на управлении теми конфликтами, в которые управление организации втягивается посредством складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.
Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на сотрудников организации с целью устранения причин, приведших к конфликту, и возвращение поведения участников конфликта в норму, соответствующую сложившимся нормам взаимоотношений [7, с. 78].
Для грамотного и эффективного разрешения конфликтов управленцу, прежде всего, следует реально оценить конфликтную ситуацию, а что предполагает необходимость:
различать повод и причины конфликта;
определить предмет противостояний (труд либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
уяснить мотивы вступления индивидов в конфликт. Для этого необходимо знать жизненный путь сотрудников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
определить направленность конкретных действий сторон конфликта, имея в виду, что в средствах, которые используют стороны, отражаются мотивы участия в противоборстве [3, с. 147].
При управлении конфликтом центральное внимание следует уделить предмету конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; необходимо проявить беспристрастность, сдержанность, не предпринимать преждевременных поспешных решений.
Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
К структурным способам управления конфликтной ситуацией относятся:
разъяснение требований к работе. Управленец доводит их до сотрудников, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; излагает, каких результатов ждут от каждого работника и каждого отдела; кто предоставляет и кто получает разнообразные данные, у кого какие полномочия и ответственность;
координационные и интеграционные механизмы. Это подразумевает разграничение иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие индивидов, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия упрощает применение иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как сотрудник знает, чье решение он должен исполнять.
общеорганизационные комплексные цели. Эффективное исполнение таких целей требует совместных усилий двух или более работников, подразделений или групп. При постановке комплексных целей координируются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.
структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы, прежде всего, поощрялись индивиды, которые вносят свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогают другим группам предприятия. Вознаграждения могут выражаться в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе [6, с. 169].
