Файл: Роль мотивации в поведении организации (на примере ООО «Атлант»).pdf

Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, в отличие от потребностей нижнего уровня.

В данный список входят:

- совершенство;

- самодостаточность;

- честность;

- истинность;

- справедливость;

- непринужденность;

- простота.

- добро;

красота;

- индивидуальное своеобразие;

- цельность;

завершенность;

жизненность;

- богатство проявлений;

- склонность к игре.

По мнению Маслоу, выше приведенные ценности зачастую являются значительным мотивом человеческой деятельности и их можно отнести к структуре личного роста.

2. Теория ERG Альдерфера. (рисунок 5)

Рисунок 5 - Теория ERG Альдерфера

Клейтон Альдерфер в своей теории также, как и Маслоу считает, что потребности человека можно распределить на отдельные группы:

1. Потребности существования.

2. Потребности связи.

3. Потребности роста.

Данные группы достаточно тесно связаны с потребностями теории Маслоу. [14, с.35]

Потребности роста, так же, как и потребности самовыражения пирамиды Маслоу включают в себя потребности самоутверждения и признания, которые являются стремлением к развитию уверенности и самосовершенствованию и т.д. [14, с.35]

Данные три группы потребности иерархичны. Однако в теориях Маслоу и Альдерфера существует одно значимое различие: если Маслоу считает, что потребности человека осуществляются с низу вверх, т.е. от низших в высшим, то Альдерфер в своей теории считает, что, движение происходит в обе стороны, то есть вверх, в случае если не удовлетворена потребность ниже, и вниз если не удовлетворена потребность высшего уровня. При этом если не удовлетворяется потребность высшего уровня, усиливается потребность более низкого уровня, таким образом, приключая внимание человека на этот уровень. [16]

В концепции Альдерфера иерархия потребностей отображает восхождение с наиболее определенных потребностей к менее определенным и каждый раз, в случае если потребность не удовлетворяется, человек начинает стремиться к более простой потребности. Если процесс движения потребностей движется вверх, то такое движение Альдерфельд называет процессом удовлетворения потребностей, в случае если процесс движения идет вниз – это процесс фрустрации (негативное психическое состояние). Так же при наличии двух направлений движения удовлетворения потребностей есть возможности мотивирования человека.

Данная теория относительно молода и не имеет достаточного подтверждения ее правильности. Но в независимости от этого она полезна для практики управления, т.к. она отрывает перспективы поиска эффективных систем мотивации, которые будут нацелены на низкий уровень потребности, в случае, отсутствия возможности для удовлетворения потребностей более высокого уровня. [14, с.35]

3. Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда

Теория Мак-Клелланда определяет мотивацию человека к деятельности и связана с потребностью властвования. По его мнению, потребности низшего уровня человека на данный момент уже удовлетворены, поэтому Мак-Клелланд уделяет большее внимание на потребности высшего уровня. Потребности высшего уровня у человека проявляются достаточно четко и заметно воздействуют на его поведение, тем самым заставляя его проявлять усилия и действия, которые должны привести к удовлетворению тех самых потребностей. Так же Мак-Клелланд считает эти потребности приобретёнными под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. [17]

Рисунок 6 -Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда

Потребность достижения проявляется в стремлении человека стоящих перед ним целей более эффективно, по сравнению с тем как он делал это ранее. Человек, у которого более высокий уровень потребностей самостоятельно ставит перед собой цели/задачи и зачастую выбирает более сложную, исходя из своих возможностей. Таким людям нравиться принимать какие-либо решения и нести за них ответственность.

На основе проведенных Мак-Клелландом исследований, он пришел к выводу, что данную потребность можно относить не только к одному человеку, но и к отдельным обществам, где высока потребность достижения. Обычно в таких обществах хорошо развита экономика. И наоборот, в обществах где слабая потребность достижения, экономика развивается медленно, либо совсем не развивается.

Таким образом, в сравнении с теориями Маслоу и Альдерфера, потребности достижения, соучастия и властвования Мак-Клелланда не располагаются иерархически и не исключают друг друга. Так же проявления данных потребностей у человека зависит от взаимовлияния. Но также нельзя делать однозначных выводов о том, в каком направлении идет воздействие друг на друга потребности, рассмотренные выше. Очевидно, что необходимо принимать во внимание взаимовлияние при анализе мотивации и поведения человека и выработке методов управления процессом и удовлетворения потребностей.

1.3 Методика анализа показателей мотивации и стимулирования работников организации

необходимо учитывать следующие пункты:

- издержки на трудовые ресурсы;

- эффект от управления персоналом;

- основные подходы к оценке управления персоналом;

- издержки на трудовые ресурсы.

Каждой компании для выполнения производственных программ, необходимы трудовые ресурсы. Стоимость труда включает в себя выплату за проведенную работу, зависимости от выполнения поставленных задач работнику. При выполнении поставленных задач работник получает премию и другие денежные вознаграждения премии. Оплата труда будет увеличиваться при привлечении новых сотрудников. [5]

Ресурсный подход к сотруднику так же отображается в человеческом капитале. Затраты на сотрудников связанны так же с проведением различных мероприятий, повышением квалификации сотрудников. [6]

Эффект от управления персоналом.

В оценки экономической эффективности, используют показатель эффекта от управления персоналом. Повышения трудовой эффективности способствует повышению результативности сотрудников. Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

- увеличения объёма продаж продукции;

- удовлетворённость проведенной работы

- сокращение затрат на обучение персонала, путем принятия в штат опытных сотрудников

- повышение квалификации сотрудников.

Итоговым результатом служит увеличение выручки от проданной продукции.

Конечный результат рассчитывается как обобщенная величина всех достижений:

1) Увеличение объёма продаж

2) Выручка от продаж

3) Мероприятий, проведенных сотрудникам

Основные подходы к оценке управления персоналом.

При измерении затрат и оценки результатов экономической эффективности при мотивации персонала необходимо конкретизировать и определить, что именно нужно оценить. [7]

1. Достижение конечного результата. Общий экономический эффект можно рассмотреть, как результат хозяйственной деятельности предприятия. Вся продукция производства должна быть измерена в действующих ценах, чтобы в дальнейшем соизмерять результаты с затратами. [7]

Для повышения эффективности необходимо либо сокращать затраты для получения того же объема производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами повышения результатов (за счет использования имеющихся ресурсов).

Зачастую для оценки эффективности конечного результата применяется показатель эффективности затрат труда, показатель производительности труда.

П=О/Ч (1)

где,

П-производительность труда .

О-объем работы в единицу времени.

Ч-число работников.

Также определяются отдельные показатели эффективности:

1. Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)

Эт= (ЗотРот)∗ Р(Кт1−Кт2) (1)

где,

Эт-эффект текучести.

Зот-затраты на отбор персонала.

Рот-количество отработанных кандидатов.

Р-среднесписочная численность сотрудников.

Кт-коэффициент текучести (количество уволенных работников)

2. Эффект обучения с последующим совмещением профессий.

Зоб= ЗЗп∗Реп∗????−Зоб (2)

где,

Зоб-затраты на обучение.

Ззп-затраты на заработную плату на одного сотрудника в месяц Реп-число обучившихся работника.

N-количество календарных дней, за который рассчитывается эффективность

3. Эффект от увеличения производительности труда (за месяц)

Эп=Р∗Дм∗(П2−П1) (3)

Где, Эп-эффект производительности труда

Р-количество работников

Дм-количество рабочих дней за месяц

П-производительность труда, объем продаж за день к числу работников

Суммарная эффективность:

Эс=Эп+Эт+Эоб=Р∗Дм∗????∗(П2−П1)+Зн∗Р∗????∗(Кт1−Кт2)+Ззп∗Реп∗????−Зоб (4)

2. Достижение целей управления мотивацией при минимуме затрат.

Эффективность достижения цели характеризуется не только результативностью, но и экономностью, т.е. достижение результатов при минимальных затратах. При оценке системы управления персоналом так же используются показатели экономичности всей системы. Система управления персоналом воздействует на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для фирмы направления. Вероятны разные варианты решения этой проблемы, но правильно подобранный вариант сэкономит средства компании. Конечную полученную цель управления персоналом нельзя рассчитать по одному показателю, для это применяют следующие показатели:

-численность персонала;

- образование;

- мотивация;

- состояние здоровья;

- профессиональная квалификация [ 8]

Для выявления эффективности мотивационного управления используют:

- повышение квалификации;

- эффективность кадровой политики;

- подготовки кадров;

- сокращения сроков адаптации персоналов и прочее. [8]

В любом случае источником эффекта считается экономия средств для достижения целей, но главной задачей политики компании является достижение определенного экономического и социального эффекта, т.к. дешевая рабочая сила не всегда является лучшей, тем более для выпуска высококачественной продукции. Исходя из этого минимизация затрат рассматривается от количественных и качественных параметров трудового потенциала. [ 8]

3.Выбор наиболее эффективных методов управления, для достижения поставленных целей. Результативность процесса управления можно определить с помощью оценки системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, высокой квалификации работников и т.д. [9]

В настоящий момент во многих консалтинговых и маркетинговых российских фирмах используют западные методы оценки эффективности управления персоналом. Такими являются:

- экспертная оценка (анкетирование руководящего состава на факт того, что они думают о менеджерах по персоналу и их работе с персоналом);

- метод бенчмаркинга, который заключается в сравнении показателей деятельности служб управления персоналом с данными других компаний, которые работают на рынке и занимаются теми же видами деятельности;

- метод подсчета инвестиций (расчет показателя ROI (return of investment) =(доход-затраты) -затраты*100%

- метод Д.Филлипса. Данный метод имеет пять формул:

1. Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы служб персонала / операционные расходы

2. Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников

3. Показатель отсутствия на рабочем месте = количество прогулов + количество сотрудников, внезапно уволившихся

4. Показатель удовлетворенности-число работников, которые довольны своей работой, в % (также можно применять теорию Ф.Герцберга описанную выше)

Каждый подход, описанный выше имеет свои плюсы и минусы в реализации.

2. Анализ системы управления мотивацией персонала организации (на примере ООО «Атлант»)

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Атлант» является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Адрес: 445000, Самарская обл., г. Тольятти, ул. Коммунальная,46. Целью общества является получение прибыли.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором. ООО «Атлант» на протяжении 8 лет является одним из ведущих операторов рынка лакокрасочных материалов и сырья для их производства в Самарской области. ООО «Атлант» предлагает своим клиентам широкий ассортимент материалов; краски, эмаль, лаки, растворители, пропитки строительного и промышленного назначения. Работа компании основывается на постоянных договорных отношениях с рядом зарубежных и большинством ведущих производителей России, таких как, Лидский, Загорский, Черкесский, Котовский и другие лакокрасочные заводы, а так же нефтехимические предприятия Татарстана и Башкирии. Учитывая долговременный опыт сотрудничества и значительные объемы реализации, партнеры предоставляют компании существенные скидки, что в свою очередь, позволяет предлагать клиентам выгодные условия. Предприятие располагает собственным складским комплексом с подъездными ж/д путями. Для удобства клиентов склад и офис находятся в одном месте. Предприятие имеет большой опыт по отгрузке лакокрасочных материалов автотранспортом, в ж/д вагонах и контейнерах различной тоннажности.