Файл: Маркетинг в антикризисном управлении имущественного комплекса энергопредприятия.pdf

1) за счет невыполнения плана по продаже услуги горячего водоснабжения населению в связи с засухой 14 дней сентября и октябрь 2018 г.(ЧС по поставке холодной воды) и недопоставка тепловой энергии ДЮСШ водного вида спорта Краснодарского края — октябрь, ноябрь, декабрь 2018 г. (закрытие на ремонт). Всего недополучено выручки в размере 12 790 тыс. руб.;

2) оплата комиссионного сбора МУП «ЕИРЦ» за 2018 год произведена в размере 4 017,18 тыс.руб., в тариф данные расходы не включены;

3) превышение фактических расходов по статье «арендная плата» от установленной в тарифе составляет 4 960,83 тыс.руб. (тариф – 55 774,4 тыс.руб., факт – 60 735,23 тыс.руб.), в тариф не включены расходы в составе арендных платежей по ЗАО «Тепло-Инвест» и сумм за пользование заемными средствами;

4) отсутствие общедомовых приборов учета тепловой энергии системы горячего водоснабжения в многоквартирных домах и в части домов на нужды отопления;

5) уплата процентов по займам в 2018 г. составила 1 837 тыс. руб., в тарифе указанные расходы не предусмотрены.

2.2. Анализ маркетинговой стратегии

На анализируемом предприятии как такового отдела маркетинга не существует, а все его обязанности выполняет специалист по маркетингу. Необходимо также заметить, что он занимается в основном реализацией маркетинговой программы, которую ему предоставляет отдел маркетинга, находящегося в штабе сети супермаркетов «Патерсон» в городе Москве.

Главной задачей маркетолога является своевременная реализация намеченных мероприятий и промакций и создание благоприятных для их осуществления условий. Само предприятие не проводит каких-либо маркетинговых исследований.

Подавляющее большинство исследований на изучаемом предприятии являются кабинетными, а в частности – классический анализ документов. То есть маркетолог вместе с категорийными менеджерами изучают документы отчетности с целью выявления товаров пользующихся наибольшей популярностью, а также проблемных товаров.

Также маркетологу из Москвы приходят образцы рекламной продукции, которая должна к определенному сроку быть выставлена в торговом зале. Он обязан размножить ее и проконтролировать правильность и своевременность ее размещения. В конце отчетного периода маркетолог обязан отправлять в центральный офис отчетную документацию о проделанной им работе.

Главными конкурентами являются крупные компании, такие как АО «Инвест-Ресурс», ЗАО «ЄЙСКТЕПЛОЄНЕРГО», МУП «Новокубанское теплоснабжение», МУПЖКХ «Новоуманское», ООО «Вымпел»

Следует проанализировать конкурентную среду ЗАО «Тепло-Инвест», для этого необходимо изучить информационный массив основных конкурентов (табл.2.5).

Таблица 2.5

Информационный массив для расчета ИК ЗАО «Тепло-Инвест»

Источник: составлено автором на основе [28]

По данным таблицы 2.5 рассчитаем ИК для исследуемого предприятия и всех его конкурентов:

1. АО «Инвест-Ресурс»: 0,6*7+0,3*8+0,2*6+0,1*9=8,7

2. ЗАО «ЄЙСКТЕПЛОЄНЕРГО»: 0,6*7+0,3*8+0,2*6+0,1*9=8,7

3. МУП «Новокубанское теплоснабжение»: 0,6*6+0,3*9+0,2*5+0,1*8=8,1

4. МУПЖКХ «Новоуманское»: 0,6*6+0,3*8+0,2*5+0,1*7=7,7

5. ООО «Вымпел»:0,6*7+0,3*9+0,2*8+0,1*9=9,4

Рассчитаем конкурентоспособность товара данного предприятия по сравнению с сильнейшим конкурентом (2.2):

 = 0,92 (2.2)

Из таблицы видно, что АО «Инвест-Ресурс» занимает второе место по уровню конкурентоспособности, но ЗАО «ЄЙСКТЕПЛОЄНЕРГО» имеет точно такие же показатели, что говорит об острой конкурентной борьбе, эти данные также подтверждаются тем, что эти конкуренты имеют одинаковую рыночную долю.

Ценовая политика – система принципов и методов управления деятельностью по установлению цен в процессе достижения целей предприятия. Ценовая политика – важное средство конкурентной борьбы. Ценовая политика исследуемого предприятия определяется стремлением уменьшить количество промежуточных звеньев между производителем и ЗАО «Тепло-Инвест».

ЗАО «Тепло-Инвест» заинтересована в таких поставщиках, которые могут предложить одинаковые условия поставки товаров на всей территории России.

На данном предприятии преобладает ценообразование на основе себестоимости. Головной офис, находящийся в Москве, рассчитывает и присылает планируемую выручку, достижение которой должно обеспечить предприятие – это признак расчета цены на основе анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли.

Коммерческий директор разрабатывает коэффициенты, на которые необходимо умножать первоначальную стоимость получаемого товара, для каждого категорийного менеджера – это признак расчета цен по методу «средние издержки плюс прибыль».

Ценовая стратегия – комплекс решений и мероприятий в области ценообразования, который характеризует линию поведения цены на протяжении жизненного цикла товара. На изучаемом предприятии преобладают стратегия прочного внедрения на рынок, стратегия установления цены в рамках товарного ассортимента, а также все три стратегии, относящиеся к группе стратегий корректирования цен.

2.3. Рекомендации по разработке эффективной маркетинговой стратегии антикризисного управления

На сегодняшний день наблюдается большое количество недостатков в существующей системе деятельности ЗАО «Тепло-Инвест». Среди них – низкая надежность, плохое качество услуг и высокая стоимость энергии. Факторами последней являются высокая степень изношенности основного генерирующего оборудования, тепловых и электрических сетей, низкий КПД энергетических установок, высокие потери в сетях при передаче тепловой и электрической энергии.

Надежность энергоснабжения потребителей может повысить появление объектов распределенной энергетики. Концепция распределенных энергетических ресурсов подразумевает наличие множества генерирующих объектов, находящихся в непосредственной близости от потребителя, удовлетворяющих его особенным запросам, обладающих возможностью перераспределения излишков в общую сеть.

В соответствии с Энергетической стратегией России на период до 2030 г. доля распределенной энергетики в перспективе должна составить не менее 15 % установленной мощности. Такое увеличение распределенной энергетики связывали с несколькими факторами:

– появлением на рынке маневренного импортного оборудования малой мощности, которое быстро окупается на рынке, при растущих тарифах, и срок строительства которых, составляет 2–3года;

– увеличением доли пиковых нагрузок в графике нагрузок энергосистем; – увеличением тарифов для конечных потребителей и, соответственно, стимулированием энергоемких потребителей к строительству собственных генерирующих мощностей;

– обязанностью нефтепромыслов утилизировать попутный газ и появлением классифицированных генерирующих мощностей на основе возобновляемых источников энергии.

Для того чтобы понимать основные направления и перспективы развития ЗАО «Тепло-Инвест» проведем SWOT-анализ данного вопроса. В нем отражается анализ внутренней внешней среды, сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности для развития распределенной энергетики в России, представленные в табл. 2.6.

Таблица 2.6

SWOT-анализ деятельности ЗАО «Тепло-Инвест»

Основываясь на проведенном SWOT-анализе, можно определить рекомендованную маркетинговую стратегию антикризисного управления. Это одна из направляющих деятельности организации, так как она определяет поведение организации на рынке, которой приходится противостоять множеству негативных факторов внешней среды. Целью маркетинговой стратегии является занятие организацией максимально выгодного положения на рынке, а также комплекс мер, обеспечивающий достижение этого положения.

Маркетинговая стратегия антикризисного управления ЗАО «Тепло-Инвест» в своем формировании должна пройти 4 основные стадии:

1. анализ маркетинговых возможностей организации – оценка сильных и слабых сторон организации, ее преимущества от функционирования на рассматриваемом рынке, возможные угрозы и риски;

2. выбор рынков функционирования – рассмотрение положительных и отрицательных сторон рынка, его потребительского состава, потребности в продукции, на которой специализируется организация и, конечно, анализ спроса и предложения;

3. разработка основных положений маркетинговой программы – формирование ценовой политики, методов выведения товара на рынок и его последующего распределения, организация контроля за сбытом продукции, определение рекламной кампании;

4. утверждение и реализация маркетинговых программ – обоснование сформированных программ с точки зрения антикризисного менеджмента и общей стратегии организации.

Поскольку необходимо рассматривать маркетинговые стратегии в сфере антикризисного менеджмента, то нужно отметить, что они занимают значительное место в общей антикризисной стратегии и часто являются определяющими в вопросе о методе выхода организации из кризиса.

Маркетинговые стратегии удобнее всего классифицировать по признакам:

1. Рыночные стратегии: стратегия, направленная на занятие большей доли рынка; стратегия, направленная на получение (захват) конкурентных преимуществ; стратегия, связанная с освоением нового рынка. Рыночные стратегии ориентированы на достижение организацией устойчивого и наиболее выгодного положения на рынке. Основным критерием оценки положения организации на рынке является ее доля на этом рынке.

2. Интеграционные стратегии: макроэкономическая стратегия; микроэкономическая; региональная; внутриотраслевая; межотраслевая; стратегия производственной сферы; стратегия непроизводственной сферы.

3. Антикризисные стратегии: стратегия, направленная на предотвращение банкротства; стратегия преодоления кризисной ситуации; стратегия, предназначенная для устранения последствий кризиса.

4. Стратегии факторов производства: стратегия производственных факторов; стратегия финансовых факторов; стратегия инвестиционных факторов; стратегия кадровых факторов; стратегия информационных факторов. Вышеперечисленные стратегии (интеграционные, антикризисные и стратегии факторов производства) являются по своей сути подготовкой социально-экономической и правовой базы для планируемых серьезных преобразований.

5. Стратегии по средствам маркетинга: товарная; ценовая; фирменная; рекламная.

Организационно-производственный менеджмент представляет собой совокупность мероприятий организационно-управленческого характера на предприятии, направленных на достижение главной цели – повышение эффективности производства для создания конкурентоспособной продукции.