Файл: Основные функции в системе менеджмента (Организация как функция управления. Мотивация как одна из основных функций менеджмента).pdf

В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений:

• при планировании: постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей и задач;
• при осуществлении функции организовывания: структура производства, структура управления, организация производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, организация труда рабочих и специалистов.

Процесс мотивации включает установление и оценку неудовлетворенных потребностей, формирование целей удовлетворения потребностей, определение стимулирующих воздействий (мер).

Функция координации предполагает принятие решений по способам согласования деятельности различных структурных звеньев, применению технических средств связи и т. п.

Функция контроля связана с принятием решений о том, что, когда и как контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как анализировать полученную информацию, а также решения по осуществлению корректирующих действий.

Процесс целеполагания - процесс по установлению иерархии целей и согласования их с параметрами внешней и внутренней среды.

Цель - это предвосхищение результата деятельности.

Динамизм функций выражается в необходимости их подстройки на все возрастающие изменения во внешней среде, которые сегодня приобрели характер турбулентности. Для этого требуется освоение существующих методов и способов выполнения функций, использование нестандартных решений, творческого подхода к решению проблем. Согласно кибернетическому принципу Эшби, который гласит: только разнообразие может уничтожить разнообразие, можно утверждать, что только применение разнообразных методов функционирования системы может сделать ее поведение предсказуемым, т. е. можно утверждать, что для поддержания интереса, чувства удовлетворенности сотрудников процессом и результатом труда, которые являются основой мотивации, при применении методов воздействия на поведение сотрудников необходимы новизна (для того, на кого направлено воздействие) с элементами приятной неожиданности. Чем большим диапазоном инструментов управления владеет менеджер, чем выше его понимание среды, тем эффективность функционирования предприятия выше.

Динамизм функций можно проиллюстрировать с помощью эволюции принципов менеджмента. Например, перенос доминанты при реализации функции мотивации с "кнута" (теория X) на "пряник", "вкус" которого меняется, в соответствии с теорией Маслоу, от материального вознаграждения до развития творческого потенциала личности.

В постоянном, гибком реагировании на требования рынка всех функций и заключается искусство менеджера, которое может быть реализовано только благодаря применению научных методов управления.

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

2.1 Сущность и место планирования в цикле менеджмента

Планирование тесно связано с прогнозированием. Планирование (прогнозирование) в широком смысле заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Планирование в узком смысле это определение целей, поиск возможных вариантов развития.

Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение определенных этапов:

• 1. Постановка целей и задач
  2. Составление программы действий
  3. Выявление необходимых ресурсов и их источников
  4. Доведение планов до их непосредственных исполнителей

Планирование делится на стратегическую и тактическую.

Выявив сильные и слабые стороны, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

Стратегическое планирование предполагает длительный плановый горизонт на 10-15 лет. Однако c учетом нестабильности рыночной среды в российских условиях на многих предприятиях стратегия разрабатывается на среднесрочный период не более 5 лет. Поскольку организации все разные, то и их стратегические планы, то же различны. Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.

Примером стратегического планирования может служить компания McDonalds. Стратегия компании состоит из следующих элементов: стратегии роста, стратегии франчайзинга, стратегии размещения ресторанов, ассортиментной стратегии, производственной стратегии, стратегии продвижения товаров, стратегии подбора и подготовки персонала. Итак, стратегическими приоритетами компании были: постоянный рост, обеспечение исключительного внимания к клиенту, поддержка репутации умелого и качественного производителя, большой объем производства и продвижение торговой марки «Макдоналдс» на мировом рынке. Таким образом, тщательно разработанная стратегия является залогом успешного бизнеса.

«Характерная особенность стратегического планирования состоит в том, что реализация принятых на этом уровне решений рассчитана на длительный срок, т.е. рассматривается продолжительный период планирования»^[1].

В свою очередь тактическое планирование, как правило, охватывает плановый горизонт на 1-2 года и является периодическим планированием.

Пример тактического планирования: вы планируете увеличить объёмы продаж. Для начала необходимо продумать, за счёт чего вы увеличите объёмы продаж (расширение географии, привлечение новых клиентов или увеличение объёма заказов существующими клиентами). Также необходимо оценить свою готовность к повышению объёмов продаж, так как они могут потребовать дополнительных ресурсов. Теперь можете приступать к тактическому плану - программе действий.

«Решения, принимаемые на этапе тактического планирования, относятся к способам эксплуатации регламентированной и сверхурочной рабочей силы, управлению распределением ресурсов для нужд производства, созданию страховых запасов, решению вопросов логистики».

Некоторые виды планирования:

1. Последовательное планирование
2. Скользящее планирование
3. Жесткое планирование
4. Гибкое планирование

По результатам SWOT-анализа (внутреннего анализа) менеджер может начинать поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимум преимущества из имеющихся возможностей.

Ошибка, которую часто совершают необученные сотрудники, заключается в том, что они перескакивают от цели к тактическому планированию, пропуская стратегическое. Это не будет работать. Это ни к чему не приводит, поскольку если тактический план и его задачи не согласованы со стратегическим планом, то выполнение тактического плана пойдет по неверному пути.

Основные недостатки действующей в наше время системы планирования сводятся к следующему. Предприятия необоснованно отказались от перспективного планирования, мотивируя это неопределенностью условий хозяйствования и динамизмом внешней среды. Хотя опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, не планирующие свою деятельность.

Таким образом, стратегические и тактические планирования тесно связаны друг с другом. Организация проводит свою работу успешно, если эти оба планирования присутствуют в деятельности организации. Без какого-либо планирования организация не может продвигаться вперед. Поэтому планирование играет очень важную роль в организации и даже в жизни человека.

2.2 Организация как функция управления

Для достижения своих целей люди вынуждены объединяться и осуществлять совместную деятельность, которая будет более эффективной, если для каждого члена общности определено, что он должен делать, за что он несет ответственность, кто контролирует его деятельность, т.е. определена его роль в этом обществе. Применительно к социальной системе можно говорить о роли работника в организации — организационной роли, совокупность и взаимосвязи которой с другими образуют организационную структуру.

Сопоставляя организацию с функцией планирование, можно отметить, что планирование определяет, что именно будет делать организация, в то время как организационная деятельность определяет структуру организации и условия для обеспечения ее функционирования (обеспечение персоналом, материалами, финансовыми и другими ресурсами). Таким образом, организационная деятельность включает в себя такие составляющие, как:

• процесс формирования структуры организации (организационной структуры), т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними;
• организация процесса работы.

Для их реализации важнейшими направлениями организационной деятельности являются:

• определение норм управляемости, т.е. определение того количества людей, которым эффективно может управлять руководитель;
• взаимоотношение полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных. Организационная деятельность осуществляется с учетом ее принципов и состоит из соответствующих этапов.

Принципы организационной деятельности

В основе построения организационных структур лежат два основных принципа:

• принцип единства цели, согласно которому организационная структура является эффективной, если она способствует сотрудничеству людей при достижении целей организации;
• принцип эффективности, согласно которому организационная структура является эффективной, если она способствует достижению людьми целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках.

При этом под издержками понимаются не только затраты материальных и финансовых ресурсов. Сюда также относится индивидуальная и групповая удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников существующей структурой организации. С точки зрения сотрудника структура является эффективной, если она:

• не допускает информационных потерь и ошибок;
• обеспечивает удовлетворение от работы;
• имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности;
• позволяет участвовать в принятии решений;
• обеспечивает необходимый социальный статус и придает уверенность в будущем;
• обеспечивает престижный уровень заработной платы.

При осуществлении организационной деятельности, так же как и при любой другой деятельности, помимо прямой и видимой эффективности всегда существуют еще и внешние эффекты, учет которых всегда достаточно сложен, а зачастую и невозможен. Это можно продемонстрировать на следующем примере.

Пусть в некой организации у каждого из руководителей подразделений работает сотрудница — делопроизводитель, выполняющая машинописную и другие виды организационно-технической работы для всего подразделения. При этом очевидно, что:

• загрузка сотрудниц различна;
• технические средства используются неэффективно;
• между сотрудницами возможны конфликты, так как выполняя различные объемы работ, они получают одинаковую заработную плату.

Для преодоления всего этого, возможно, покажется целесообразным создание в организации единой службы делопроизводства для всех подразделений. Очевидными достоинствами данного организационного преобразования являются более равномерная загрузка всех сотрудниц и возможное сокращение штатов, что может привести к ликвидация причин конфликтов.

Видимая эффективность такого преобразования налицо. Вместе с тем руководители подразделений лишаются возможности оперативно готовить срочные документы. Вследствие этого принимаемые решения не смогут быть быстро документально оформлены, что может привести к ощутимым потерям для организации в целом.

Таким образом, проводя какие-либо организационные преобразования в рамках отдельной функции управления или отдельного подразделения, важно не преувеличивать эффективность такого мероприятия для узкой сферы, что легко определить. Необходимо иметь в виду то, как эти изменения скажутся на эффективности работы всей организации, что посчитать значительно сложнее, а иногда вообще невозможно.

Процесс организационной деятельности включает следующие этапы.

1. Установление целей организации.
2. Выявление и классификация видов деятельности, необходимых для достижения целей.
3. Группировка этих видов деятельности, исходя из максимально эффективного использования имеющихся ресурсов.
4. Формирование структурных подразделений, определение их целей и закрепление за ними групп видов деятельности.
5. Наделение руководителей подразделений полномочиями, достаточными для достижения стоящих перед ними целей.
6. Вертикальная и горизонтальная взаимосвязь этих подразделений с помощью должностных связей и информационных потоков.