Файл: Построение организационных структур (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЯ).pdf

– создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы, но и на научные методы организационного проектирования;

– сложнейший механизм управления должен проектироваться специалистами, владеющими методологией формирования организационных систем.

В итоге можно заключить, что конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «МИЛАНА»

2.1. Анализ организационной структуры

Город Казань очень быстро развивается и спрос на гостиничные услуги, особенно среднего класса, очень высок.

В настоящее время открываются мини-отели и гостиницы среднего ценового порога, одна из таких гостиниц — «Милана» - открылась в городе Казани, в 2014 году. К услугам гостей 77 комфортабельных номера разного ценового диапазона.

Ознакомимся с организационной структурой отеля «Милана» (рис. 2.1.1).

Анализ организационной структуры позволяет выделить следующие уровни.

1) Генеральный директор. В его обязанности входит определение основных целей и задач предприятия, ради которых оно функционирует. Осуществляет ежедневное оперативное руководство персоналом гостиницы, контролирует работу подчиненных и решает все возникающие проблемы. Вместе с этим он обеспечивает и стратегические задачи управления. Именно генеральный директор представляет финансовый план отеля и отвечает за его выполнение.

Исполнительный директор организует, координирует и контролирует работу по всем направлениям деятельности фирмы в соответствии с поставленными целями и программами. В его непосредственном подчинении находятся все структурные подразделения отеля.

Руководители структурных подразделений отвечают за работу своих отделов, а их подчиненные (специалисты, служащие) выполняют возложенные на них функциональные обязанности согласно компетенции и должностным обязанностям.

Исполнительный директор

Recepcion

Отдел снабжения

Служба эксплуатации номерного фонда

Отдел кадров и бухгалтерия отдел

Отдел обслуживания гостей

Отдел маркетинга и продаж

Отдел инженерного обеспечения

Заведующий хозяйством

Отдел рекламы

Отдел питания

Юрист

Генеральный директор

Рисунок 2.1.1. Организационная структура управления ООО «Милана»

Любой экономический субъект стремится в первую очередь получить финансовую выгоду от своей деятельности. Важнейшей составляющей финансового менеджмента является оценка финансового положения предприятия, которая представляет собой совокупность методов, позволяющих оценить состояние дел предприятия в ходе изучения результатов его деятельности. Изучение финансового положения должно дать руководству предприятия картину его действительного состояния, а лицам, заинтересованным в его финансовом состоянии

Далее приведем краткий анализ деятельности предприятия ООО «Милана» в разрезе основных финансово-экономических показателей.

Таблица 2.1.1.

Анализ показателей хозяйственной деятельности предприятия в 2016-2017 гг. (тыс.руб.)

Абсолютное отклонение (А) показателей деятельности предприятия в 2017 г. по сравнению с аналогичным периодом 2016 г. рассчитывалось путем вычитания одной величины из другой.

Например, по статье «Выручка от реализации»: A = 61429,9 – 68741,5 = –7311,6

Отклонение в процентном выражении (О) показателей деятельности предприятия в 2017 г. по сравнению с аналогичным периодом 2016 г. вычислялось по формуле

O = A/В × 100, (1)

Где А – абсолютное отклонение,

В – количественные показатели предыдущего 2016 года.

Величина прибыли до налогообложения Рn находилась по формуле

Pn = Vr – Vz, (2)

Где Vr – Общая выручка от реализации услуг,

Vz – Общие расходы.

Финансовый результат (прибыль/убыток) Frez определялся по формуле

Frez = Рn – N, (3)

Где N – налоги и отчисления.

Можно сделать следующие выводы:

1. Объем реализации в 2017 г. уменьшился на 7311,6 тыс. руб. или 10,64%
2. Прибыль до налогообложения снизилась на 3404,8 тыс.руб. или 20,21% и составила 13441,4 тыс.руб.
3. Финансовый результат (чистая прибыль) в 2017 г. снизилась на 1437,13 тыс.руб.
4. Снижение показателя рентабельности составило 2,10%.

Таким образом, финансово-экономические показатели демонстрируют отрицательную динамику при общем положительном эффекте, который составил + 8333,668 млн.руб. чистой прибыли в 2017 г.

Любая работа требует определенных профессиональных знаний, квалификации и опыта. Персонал предприятия представляет собой совокупность работников следующих категорий: руководители, служащие и рабочие.

Рассмотрим в динамике анализ движения персонала отеля за исследуемый период времени (Приложение 1).

Таблица 2.1.2.

Анализ движения рабочей силы

Составлено по данным штатного расписания, табельного учета рабочего времени, Ф. № П-4 «Сведения о численности, зарплате и движении работников».

Коэффициент общего оборота рабочей силы Koo вычислялся по формуле,

Koo = (L + M) / Q × 100 (4)

Где L – количество принятых в гостиницу сотрудников в рассматриваемом периоде,

M – общее количество уволенных сотрудников,

Q – среднесписочная численность сотрудников.

Коэффициент оборота рабочей силы по приему Kop рассчитывается по формуле,

Kop = L / Q × 100 (5)

Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению Kou, находится по формуле,

Kop = M / Q × 100 (6)

Коэффициент текучести рабочей силы Kt рассчитывается по формуле,

Kt = Ust / Q × 100 (7)

Где Ust – количество сотрудников уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.

Коэффициент общего оборота рабочей силы увеличился на 6,2, коэффициент оборота рабочей силы по приему также увеличился на 4,26, по увольнению незначительное увеличение на 1,94 по сравнению с предыдущим годом. Коэффициент текучести вырос на 1,61.

Данные анализа говорят о достаточно высокой текучести кадров. За нарушение трудовой дисциплины в 2016-2017 гг. уволено 5 человек.

Анализ организационной структуры и ее влияние на текущую деятельность предприятием позволяет сделать как положительные, так и отрицательные заключения:

1) Тип организационной структуры предприятия имеет свое положительное обоснование: обеспечивается текущая деятельности компании, критических сбоев в работе не наблюдается.

2) Организационная структура представлена в несколько разрозненном виде: большое количество подразделений независимых в управлении и находящихся в подчинении одного человека: исполнительного директора. Количество контрольных точек более 10, при этом функциональные компетенции некоторых отделов взаимоувязаны, что в свою очередь поднимает вопрос об интеграции таких структурных подразделений в одну более масштабную единицу управления.

Например, видится целесообразным объединение таких структурных единиц как отдел маркетинга и продаж, и отдел рекламы.

3) Помимо ежегодных планов генеральный директор отвечает за разработку долгосрочного плана, в котором должны быть определены долгосрочные цели предприятия и разработаны стратегии достижения этих целей. В настоящее время в отеле «Милана» нет документа, закрепляющего стратегию развития компании, решение данного вопроса считаем одним из приоритетных.

4) В условиях динамично-развивающегося рынка и усиления конкуренции требуются существенные корректировки построения системы управления (и как следствие, организационной структуры) с перераспределением функциональных обязанностей и определения центров ответственности, для обеспечения быстрого реагирования на изменения ситуаций, более качественного движения информационных потоков и снижения издержек.

2.2. Совершенствование организационной структуры ООО «Милана»

Решать проблемы необходимо комплексно, начиная с формирования организационной структуры, так как должностные обязанности должны быть привязаны к конкретной персоне и адресованы определенным должностям, иначе будет неразбериха и путаница между полномочиями и обязанностями сотрудников; дублирование функций; отсутствие ответственности за результаты работы; излишние расходы на персонал; нужен дополнительный контроль результатов работы руководителем. И как результат - замедление процесса выполнения задач и целей работы предприятия, что мешает качественно управлять персоналом предприятия.

Правильно построенная организационная структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль расходов и доходов.

Анализ действующей структуры управления, позволяет заключить:

в целях успешного функционирования предприятия принятая организационная структура управления требует внутренней перестройки, с перераспределением функциональных обязанностей и определением центров ответственности.

«Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение или группа подразделений:

– осуществляющих операции, конечная цель которых — оптимизация прибыли;

– оказывающих непосредственное воздействие на прибыльность;

– отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов»[8, с.6].

«Управление по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. В рамках такой подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление, а также следить за формированием ресурсов и их расходом на всех уровнях управления, что в целом существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования» [4, с.301].