Файл: Организационная культура и ее роль на современных предприятиях.pdf

2.2. Профессиональная деформация в контексте доминирующей организационной культуры

Профессиональная деятельность в значительной мере положительно влияет личностные особенности человека. Индивид, остановивший свой выбор на определенной профессии, для того, чтобы не оказаться профнепригодным, уже в самом начале профессиональной деятельности должен обладать специфическими психологическими свойствами. По мере вхождения в профессию законы корпоративности начинают предъявлять специалисту специфические требования и настойчиво предлагать своеобразный профессиональный стереотип поведения, при отклонении от которого может наступить торможение и даже блокирование профессионального роста личности. Отрицательное воздействие профессии на личность проявляется в возникновении и развитии профессиональных деформаций [1; 2].

В самом общем плане профессиональные деформации становятся негативным элементом трудовой деятельности тогда, когда они не позволяют реализовать цели организации, или препятствуют решению конкретных производственных задач [3].

Под профессиональной деформацией личности, на наш взгляд, стоит понимать постепенно накопившиеся под влиянием профессиональной деятельности устойчивые изменения личностных качеств, которые негативно отражаются на продуктивности труда, на деловых и межличностных отношениях, а также на развитии самой личности [4].

Наиболее сложные противоречия возникают в условиях, когда, с одной стороны, работник искренне стремится реализовать свой потенциал на благо организации, клиентов, заказчиков…, а с другой стороны, реальные ценности данной организации больше направлены на эгоистические интересы пот-менеджмента и его ближайшего окружения, часто в ущерб интересов потребителей, клиентов  и рядовых сотрудников данной организации, когда на первый план выходит не качество производимых товаров и услуг, а личная выгода владельцев и высшего руководства организации, нередко основанная на откровенном обмане доверившихся людей.

Как следствие такого несоответствия, можно условно обозначить примерно следующие противоречия, провоцирующие профессиональные деструкции работников разного уровня:

Рассогласование ценностей организации и ее реальной деятельности может (в плане отношения к интересам потребителей) восприниматься позитивно и даже искренне рассматриваться частью начальников и сотрудников как «особая хитрость» и проявление «предприимчивости» в условиях «рыночных отношений». Можно спрогнозировать и последствия такой позиции – это, во-первых, постепенное усиление игнорирования интересов потребителей, что неизбежно негативно отразится и на качестве продукции; во-вторых,  ориентация организации не на долгосрочное развитие (как показатель ее солидности), а на сиюминутную выгоду, вплоть до самоликвидации данной фирмы в «подходящий момент» и т.п. Если такие профессиональные деформации становятся нормой для большинства работников государственной организации (госслужащих, например), то сложно говорить о реальных перспективах развития соответствующих отраслей экономики, и даже о стране в целом…[5].

Возможны ситуации, когда и «корпоративная культура» приобретает черты явного извращения, особенно, применительно к слову «культура».  Парадокс в том, что, даже при понимании пагубности реально существующих ценностей своей организации (или ведомства), часть сотрудников позитивно относится к этим сомнительным ценностям, одновременно, продолжая считать самих себя порядочными людьми… Человеку, претендующему на «порядочность»,  сложно, с одной стороны, участвовать в обмане потребителей (или всего общества), а с другой стороны понимать и внутренне осуждать все это.

И тогда на помощь такому человеку приходят различные «самооправдания», т.е. обоснования этого противоречия и такой моральной «раздвоенности». Сами обоснования могут быть разными, начиная от необходимости зарабатывать деньги для лечения больного ребенка (или больной матери), и кончая обвинениями в адрес самих потребителей, которые «позволяют себя обманывать»… Но самым серьезным самооправданием является ссылка на обязательства данного работника по отношению к своей «родной» («приютившей» его)  организации, что нередко рассматривается как основа «корпоративной этики».

Для госслужащих близким самооправданием в таких ситуациях является апелляция к их статусу, когда, как «члены команды», они не должны говорить ничего плохого («порочащего») о своих руководителях и деятельности своей фирмы или подразделения, даже если эти руководители заслуживают презрения. Предполагается также, что раз человек согласился на данную работу, то он берет на себя обязательства быть исключительно лояльным ко всему, что происходит, и тем более, ко всему, во всем  сам участвует. Здесь профессиональная и личная совесть подменяются «корпоративным духом». Кстати, нам известны примеры, когда руководители любят повторять своим подчиненным: «Забудьте о профессиональной этике, для Вас этика – это мои распоряжения»… И рядовым «исполнителям» ничего не остается, как молча выполнять эти распоряжения, а иногда внешне еще и имитировать свое полное с ними согласие.

В данном случае, мы имеем противоречие более высокого уровня, когда с одной стороны, на первый план выдвигаются интересы своей организации (ведомства), а с другой стороны, делается это за счет интересов общества, государства, своего народа, культуры. При этом сама культура редуцируется (а по сути, деградирует) до уровня своей «родной» организации (или даже до уровня какой-то управленческой структуры в рамках организации, если речь идет об этике и «круговой поруке» высшего руководства). Также можно говорить и о гражданской деградации, когда интересы своей фирмы ставятся выше интересов общества и той же культуры.

Напрашивается и следующий парадокс, связанный с тем, что наиболее успешные мастера самооправданий, как правило, очень не глупы, что и позволяет им гораздо легче выдавать «черное за белое», и наоборот, чем это могли бы делать люди с менее развитыми творческими способностями (обычно, чтобы успокоить свою совесть, менее развитые в интеллектуальном плане люди нередко довольствуются чужими обоснованиями). Здесь срабатывает механизм перекладывания  своей личной ответственности либо на особенности «эпохи» (типа, «все воруют» и «занимаются приписками»), либо – на распоряжения вышестоящих органов (типа, «начальству виднее»), либо – на законодательство («если кто-то из клиентов, посетителей, потребителей… и страдает, то я не виноват, таковы нормы закона, или нормы инструкций, по которым я работаю…») и т. п. [6; 7]. Но нормы закона и реальную позицию высшего руководства надо еще и знать, чтобы на все это ссылаться в своих самооправданиях, а это привилегия думающих и образованных людей. Опасность данного парадокса в том, что таланты и творчество работников направляются в явно деструктивное русло, а ведь, можно было бы направить все это на благо общества…

Мы считаем, что главным, стратегическим направлением профилактики и преодоления обозначенных выше парадоксов – могло бы быть следующее:

1) усиление воспитательной работы и ее гражданской направленности на всех этапах становления субъекта труда, начиная еще с детских возрастов (это нельзя пускать «на  самотек», прикрываясь и оправдываясь разговорами о «свободе самоопределения» и т.п.);

2) еще большее развитие общественных организаций, реально способных контролировать зарвавшееся руководство и часть сотрудников, игнорирующих интересы потребителей и общества;

3) усиление этического компонента при подготовке и повышении квалификации работников разных уровней, включая и руководящий состав, и госслужащих, когда приоритет государственного, общественного и  национального будет ставиться на первое место, а личная (или корпоративная) выгода будет рассматриваться лишь как условие развития данной организации, но опять же, для блага всего общества.

Таким образом, не всегда следует обвинять в «деградации» конкретного работника, если реальная деятельность организации (или в конкретном коллективе)  основана на сомнительных, а работнику вынуждено приходится имитировать свое согласие с такими ценностями,  например, в случаях необходимости хоть где-то работать и зарабатывать на существование себе и своим близким в условиях примитивного рынка труда (безработицы). Правда если работник начинает искренне ориентироваться на такие сомнительные ценности и даже оправдывать эти ценности, то это становится важной основой для развития настоящих профессиональных (и личностных) деформаций.

Глава 3. Практические аспекты формирования организационной культуры предприятия

Современные руководители рассматривают организационную культуру как мощный инструмент, позволяющий ориентировать работников на общие цели и задачи, мобилизовать их инициативу в работе и определить эффективный стиль общения с сотрудниками.

Организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития [10]. Нередко организационную культуру воспринимают как фирменный стиль организации, включающий в себя логотип, слоган, а также отношение к поставщикам и потребителям. Однако, прежде всего, нужно учитывать атрибуты данного понятия, а именно традиции, обычаи, ценности, символику, стиль руководства, деловой этикет [2]. Основополагающим атрибутом всегда выступает стиль руководства, который по теории лидерства К. Левина подразделяется на авторитарный, демократический и либеральный [12]. Важной формой проявления организационной культуры является имидж организации, который является одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней, а следовательно, является условием ее процветания. Каким будет имидж предприятия зависит от его деятельности: работы подразделений и руководства, утвердившихся норм и принципов, сплоченности рабочего коллектива, отношения сотрудников к своему предприятию и руководству.

Актуальность данной темы сегодня особенно значительна, поскольку именно культура с ее новыми ценностями и установками становится эффективным стимулом внутриорганизационной деятельности. Она способствует прививанию корпоративных ценностей, ценностей командной работы, а так же, развитию коллектива и росту престижа и имиджа предприятия.

Основная доля работников АО «Кимовский радиозавод» приходится на возраст от 40 до 59 лет, с каждым годом численность работников данной категории снижается в связи с выходом на пенсию, однако преобладание категории работников такого возраста указывает на низкий потенциал персонала в повышении уровня квалификации. При этом рост удельного веса возрастной категории от 20 до 39 лет говорит о высокой трудовой активности персонала, так как именно на эти годы приходится пик трудовой активности человека. В структуре работников по полу наибольший удельный вес занимают женщины, однако удельный вес работников мужского пола на предприятии в 2017 году вырос.

На предприятии преобладают работники с высшим образованием. Количество работающих со средним общим и специальным образованием за исследуемый период колеблется, но к 2017 году оно составило 42% от общей численности. Кроме того, структура персонала была оценена по продолжительности работы – на предприятии наибольшее количество людей работают со стажем более 20 лет, что говорит о стабильности предприятия и о большом количестве опытных сотрудников.

Исследование организационной культуры показало, что на данном предприятии превалирует директивный стиль управления, что снижает уровень инициативности и мотивированности работников. В организации существуют некоторые традиции: принято вместе отмечать праздники, юбилеи. Кроме того на предприятии периодически проводятся праздничные лотереи, в которых любой работник может выиграть ценный приз. Данный завод имеет хорошую репутацию, однако четко сформировавшейся организационной культуры не прослеживается, а присутствуют лишь отдельные ее элементы.

Предприятие АО «Кимовский радиозавод» успешно функционирует и является конкурентоспособным благодаря своему развитию и высокой технологичности. В настоящее время Кимовский радиозавод разрабатывает технологию помехоустойчивого Wi-Fi для Арктики. Разработка ведется по заказу РЖД. Радиочастотный канал является сложной технологией, которая ещё не использовалась в нашей стране. Предприятию следует повышать уровень организационной культуры, формировать положительный имидж с целью увеличения притока молодых специалистов.

Можно рекомендовать:

1) Скорректировать стиль руководства. На исследуемом предприятии превалирует директивный стиль управления, что снижает уровень инициативности и мотивированности работников и, как следствие, лишает завод новых перспективных предложений от молодых специалистов в частности. Поэтому на высшем и среднем уровне управления рекомендуется перейти к демократическому стилю, основанному на поощрении инициативы работников. Такой стиль управления поможет обеспечить высокий результат в работе в сочетании с личным интересом сотрудника.

2) Привлекать молодых специалистов. В ходе исследования было выявлено, что основная масса работников предприятия приходится на возраст от 40 до 59 лет, преобладание категории работников такого возраста указывает на низкий потенциал персонала в повышении уровня квалификации. Поэтому рекомендуется установить тесную связь с учебными заведениями, осуществляющими подготовку специалистов. Таким образом, предприятие обеспечит себе приток молодых специалистов и повысит свой рабочий потенциал.