Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Описание и оптимизация бизнес-процессов).pdf

1. выявление полной системы процессов, необходимых для менеджмента качества;
2. определение последовательности, взаимодействия и взаимосвязи в данной системе процессов;
3. определение ключевых процессов с точки зрения стратегических планов и целей;
4. нахождение сотрудника, готового стать владельцем этого процесса, возложение на него ответственности и наделение полномочиями;
5. определение заказчика или потребителя и описание выхода данного процесса, то есть описание требований к качеству функциональных результатов;
6. определение поставщиков процесса и требований к ресурсам, то есть элементам входа процесса;
7. определение критериев эффективного менеджмента процесса и выбор метрологический обеспеченных измерителей для них;
8. планирование процессов измерения эффективности и показателей качества данного процесса;
9. описание самого процесса в виде схемы потоков или блок-схемы, учитывая систему менеджмента процесса;
10. определение документов входа и выхода по стадиям процесса;
11. обеспечение информационных потоков, нужных для мониторинга и эффективного менеджмента процесса;
12. введение регулярной оценки, мониторинга и анализа данных, которые относятся к процессу;
13. систематическое проведение корректирующих и предупреждающих действий, нужных для достижения целей процесса;
14. определение порядка внесения изменений в процесс.

Мета-процесс позволяет систематически подходить к вопросу описания и выявления всех процессов, необходимых для управления и предоставляющих интерес для качества. Но самыми интересными являются бизнес-процессы, которые имеют определенного потребителя, готового платить за результат его деятельности. Бизнес-процессы будут существовать пока будет существовать потребитель. Их систематизация и организация осуществляются в соответствии с принципом ориентации на конкретного потребителя. Это говорит о том, что традиционная организационная структура сменяется проектным подходом и командной формой работы.

Бизнес-процессы существуют внутренние и внешние. Внутренним процессом можно назвать разработку и внедрение системы качества на предприятии. А внешние процессы порождаются клиентом в основном. В любом случае цепочки операций процессов проходят внутри организации.

2.2 Уровни описания процессов

Существует несколько уровней описания процессов. Верхний уровень (стратегический) представляет организацию в виде «черного ящика», который взаимодействует с заинтересованными сторонами. Основным критерием классификации процессов на данном уровне является клиент, он же заинтересованная сторона, и именно для него процесс запускается. Точные названия процессов не сильно важны, по сравнению с принципом их выделения. Удобства ради, назовем процессы, нацеленные на удовлетворение потребностей конкретных потребителей, следующим образом:

• процесс управления (интересы менеджмента);
• социальный процесс (интересы сотрудников);
• бизнес-процесс (любой потребитель).

Важно уточнить, что бизнес-процесс принципиально отличается от остальных процессов, так как они в результате обмениваются на денежные средства покупателей. Эти процессы несомненно важны, поскольку мы существуем за их счет.

Такая классификация особенно существенна, поскольку благодаря ей возможно удовлетворить запросы заинтересованных сторон и наладить процессы. Помимо этого, можно настроить сбалансированную систему показателей.

Вторая классификация подразумевает деление процессов на направленные на создание ценностей для сторон и обеспечивающие процессы создания ценности.

В процессах управления вырабатывается стратегия и координируются параллельно идущие бизнес-процессы, а дополнительные процессы запускаются в случае их необходимости.

Следующий иерархический уровень – тактический, где происходит разворачивание процессов, которые связаны с этапами жизненного цикла продукции. Начало цикла – маркетинг. Поставщики в этом цикле находятся вне предприятия. Потребители же передают результат в разработки и исследования, а также в высший менеджмент, где важен маркетинговый процесс.

Следующий этап – процесс разработок и исследований, где потребителем являются технологические службы, которые занимаются технологической подготовкой производства и пуско-наладочными работами. Здесь происходят соответствующие процессы, которые нужны производственникам – главным исполнителям производственных процессов. На производстве дело не останавливается и переходит на этапы продажи, послепродажного обслуживания и в конце – утилизации.

На третьем оперативном уровне выделяются процессы, которые группируются в проекты и действия отдельных сотрудников во время работы. Позволяет строить такие процессы свойство фрактальности, благодаря которому создается «матрешка» - процессы вкладываются естественным образом друг в друга – от рабочего места до кабинета директора. Соответственно, можно сделать вывод, что все три уровня связаны между собой и образуют одну систему.

Процессный способ описания деятельности представляется в виде блок-схем, или схем потоков, которые создают понятный и простой язык описания. Существенно облегчается обмен информацией в графичном виде и по горизонтали, и по вертикали. Визуальность данного процесса помогает проще решать текущие задачи, как например, оценка числа людей, необходимых для того, чтобы обеспечить последовательность действий в бизнес-процессе. Достижение этого происходит путем раскрытия «матрешки» бизнес-процессы до уровня отдельного исполнителя. Таким образом, происходит определение «рабочей зоны» для каждого исполнителя, а также их взаимодействие внутри цепочки «поставщик – потребитель». Из этого появляется возможность формулировки служебных обязанностей и должностных инструкций для каждого сотрудника.

В процессном подходе происходит изменение роли и структуры некоторых документов, таких как должностных инструкций, например. Должностная инструкция представляется в виде документа, который используется ежедневно, а не просто пылится в отделе кадров. Фиксируются действия, выполняемые конкретным сотрудником, и в инструкции отражаются все изменения действий в ходе совершенствования процесса. Сами же действия описываются операционными выражениями, определяющие эффективное обучение и проверки при необходимости.

Благодаря тому, что точки контроля локализируются, процессный подход позволяет организовать информационные потоки бизнес-процессов. Это помогает понять, где нужно собирать информацию и с помощью каких стратегических методов и средств измерений ее возможно сворачивать и представлять. А также становиться ясно как организовать механизм обмена, накопления и хранения информации.

В процессном подходе легче описывается взаимодействие бизнес-процесса и вспомогательных процессов. Необходимой стратегией бизнес-деятельности в рамках конкурентного рынка является непрерывное улучшение процессов, поскольку:

• чем выше величина ценности, приобретаемой у компании, тем выше степень приверженности потребителя;
• приобретенная ценность – результат бизнес-процесса;
• длительный успех на конкурентной площадке предполагает повышение ценности поставляемого товара или услуг.

Еще во время создания значимость процессов является различной. Небольшие изменения внутри важного процесса приводят к существенному приросту результатов, в то время как большие перемены во второстепенных процессах не приводят практически ни к чему.

Существует определенная стратегия механизма улучшения процессов, помогающая избежать ловушки парадокса в процессе и стимулировать инвестиции для улучшения процессов, которые принесут хорошие результаты. Данная стратегия основана на четырех этапах.

Первый этап (сбор данных) подразумевает сбор информации, нужной для отбора процесса. Второй (выбор процессов) основывается на выборе из собранной информации, где выбор совершается только один раз. На третьем и четвертом этапах осуществляется создание системы управления, а также происходит непрерывное улучшение процессов. Различие последних этапах в том, что за третий этап ответственен руководитель организации, а за четвертый – владелец процесса. Механизмы данных этапов действуют непрерывно.

Рассмотрим несколько основных принципов этой стратегии:

• принцип важности процесса и качества его функционирования, нужного для отбора процесса;
• принцип зрелости процессов – обеспечивает системность в подходе к выбору методов улучшения выбранных процессов;

Важно отметить, что рассмотренная стратегия – это подход, требующий времени, поскольку для эффективности процесса и его благополучия нужна постоянная актуализация приоритетов. Если придерживаться данной стратегии непрерывно и на всем пути опираться на нее, то добиться успеха можно быстро и надежно.

2.3 Применение процессного подхода в организации производства на практике

Разработка стандартизированных систем качества призывает к необходимости применять новую организационную форму управления предприятием, охватывая все действия в области качества, на основе чего формируются новые задачи и цели для отдельных структурных единиц, реализующиеся путем организации и планирования обеспечения качества производственных процессов и качества результатов.

Осуществляются организационные изменения по принципу интеграции, учитывая рыночный механизм, где главный – заказчик, и повышением эффективности и активности действий работников, которые участвуют в процессах и во всех видах деятельности предприятия. Эти изменения тесно связаны с внедрением процессного подхода в организацию производства и управления его деятельностью, однако требуют теоретической и практической проработки, оценивая влияние на совершенствование организации.

Изначально процессный подход нужен был для описания деятельности организации и рассматривался в теории административного управления А. Файоля. Затем распространение получил в конце XX в. из-за того, что используемый тогда функциональный подход к управлению и производству стал менее прогрессивным. Т. Конти на Международной конференции по проблемам качества сказал: «Введение процессного подхода означает отказ от подхода к менеджменту качества на основе бюрократических процедур пользу более гибкого, интегрированного менеджмента компании, как «цепи ценностей», нацеленных на оптимизацию результативности и гибкости ее работы».

Определение процессного подхода в методологии TQM – любая деятельность, которая представлена в форме процесса, и раскрывается во взаимосвязи основных компонентов (ресурсов, входов, выходов). Говоря о процессе, как о термине, используемом в стандартах ИСО 9000, следует обозначить его как организованную деятельность, в которой задействованы ресурсы для преобразования входов в выходы.

Для обеспечения качества все процессы должны описываться фактически и формализовано. Фактический подход – временная организация процесса, то есть установление места и роли его в структуре, определяя его параметры относительно качества конечного результата Формализованный подход – построение структуры процесса, описание его как последовательность действий и процедур, прикрепленных за уровнями управления определенных исполнителей.

Процессный подход – это инструмент, позволяющий создавать и поддерживать условия, обеспечивающие качество процессов производства и гарантирующие удовлетворение всех потребителей. В контексте его практического применения на производстве предполагается проведение ряда организационных перемен на предприятии, таких как:

1. Переход от системно-интегрированного и системно-дифференцированного подхода к организации управления производственными процессами. Рассмотрим предприятие как организационную систему, которая обладает свойствами совместимости и целостности. Система характеризуется упорядоченностью внутренних взаимосвязанных элементов, которые образуют целостность ее свойств, а значит различные по функциональности подразделения взаимодействуют между собой, совместно достигая общих целей и задач. Соответственно, для реализации процессного подхода функциональное управление системы организации производства должно уступить место управлению процессами, которые описывают различные виды деятельности под управлением структурных подразделений предприятия. Следовательно, по сути данное организационное преобразование заключается в использовании межфункционального управления всеми процессами предприятия.
2. Организация процессно-ориентированного производства, которое направлено изменение их пространственного построения, то есть на непрерывное улучшение качества производственных процессов и их результатов. Поскольку любой процесс на предприятии направлен на достижение конечного результата, который принесет определенную выгоду, то процессом следует называть цепочку процессов или операций, результатом которых является продукт, представляющий ценность для внутреннего и внешнего потребителя.

Виды деятельности, участвующие в этом процессе, можно разделить на две группы – технология производства (включает набор операций и правил из исполнения, определяя логику осуществляемых процессов) и организация производственных процессов (создаются необходимые условия для ресурсного обеспечения и формирования необходимой инфраструктуры в бесперебойном обслуживании производства). Следовательно, по сути данные организационные изменения – это организация процессно-ориентированного производства, предполагающего необходимость изменений внутри функциональных подсистем, нацеленных на пересмотр взаимосвязей в структурных подразделениях предприятия.