Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы мотивации персонала в поведении организации).pdf

1.3. Особенности мотивации в зарубежной и российской практике

На Западе вопросы мотивации персонала понимаются гораздо шире, чем у нас в России. В нашей стране, как правило, руководители считают, что сотрудник трудится исключительно ради материального вознаграждения. За рубежом же кроме финансовой стороны, существенная роль отводится и нематериальным способам мотивации [22].

Практически все американские фирмы, помимо системы материальных вознаграждений, обеспечивают своих сотрудников медицинским страхованием за счет фирмы, программами повышения квалификации, корпоративными обедами и многим другим.

Существенное внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих сотрудников. В корпорациях IBM и AT&T затраты на все виды обучения персонала составляют практически $800 млн. в год. Обучение, по мнению руководителей американских компаний, дает в результате повышение индивидуальной трудовой отдачи и увеличение прибыли компании [16].

Почти 69% жителей Франции считают наилучшей нематериальной мотивацией скользящий либо гибкий график работы, вплоть до фриланс-работы. Не менее важными факторами французы считают медицинское и социальное страхование за счет фирмы, а также помощь в оплате кредитов. Широко распространено во Франции корпоративное питание [12, с.130].

Стоит сказать, что дополнительное образование и повышение квалификации за счет фирмы-работодателя французам не интересно, однако многие фирмы все же стараются внедрять большое количество различных обучающих программ. Здесь стоит отметить автомобильные компании Renault и Peugeot.

В Японии сотрудник устраивается в компанию на работу на всю жизнь. Предприятие, на котором работает специалист, является практически второй семьей для него. Отсюда, нематериальная мотивация персонала формируется по психологической схеме «отец-сын», где в качестве отца выступает компания, а сына — сотрудник [18].

Предприятие способствует получению кредита, а зачастую и само беспроцентно кредитует своих работников. Также компания берет на себя все расходы по дорогостоящему обучению работника и даже его детей. Большинство японских компании финансируют и семейные торжества своих сотрудников — свадьбы и юбилеи, а кроме того организуют различные спортивные мероприятия. Отдельные предприятия предоставляют и жилье персоналу.

Отметим, что в ряде японских корпораций приветствуются браки среди сотрудников. Таким образом, корпорация еще крепче привязывает специалиста к определенному рабочему месту — в таком случае работа является практически «домом» [12, с.131].

Предопределяют высокую мотивацию к труду и широкие возможности карьерного, а также профессионального роста. Повышение может быть и незначительным, однако их регулярность существенно мотивирует персонал.

В Нидерландах основная роль, определяющая заинтересованность и трудовую активность сотрудников, отведена льготам и компенсациям.
Так, если у работника возникает необходимость в консультациях врача, то фирма предоставит своему сотруднику 2 оплачиваемых часа — в течение них он имеет возможность спокойно пойти в клинику [22].

В Швеции же к первостепенными ценностями можно отнести дружбу, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетности у шведов находится интересная работа, и только на седьмой позиции - размер оплаты труда. В настоящее время многие шведские фирмы позволяют своим сотрудникам работать на дому.

По данным опроса компании Gallup в Германии, для персонала на первом месте такие факторы, как:

• Признание за хорошо выполненную работу
• Точное знание продукта и целей компании
• Внимание к личным интересам и проблемам [13, с.69].

Рассмотрим исследования на тему того, что важно для персонала в нашей стране. Вопрос: как руководитель может повысить качество и результаты вашей работы? Так распределились ответы среди сотрудников разных возрастных групп:

20-30 лет

1. Увеличив заработную плату
2. Предоставив возможности карьерного роста
3. Уделяя внимание профессиональному развитию

31-40 лет

1. Увеличив заработную плату
2. Проявляя больше уважения и доверия
3. Признавая успехи и достижения

Старше 41 года

1. Увеличив заработную плату
2. Проявляя больше уважения и доверия
3. Улучшив атмосферу в коллективе [18].

Неудивительно, что во всех случаях такой пункт, как заработная плата вышел на первое место. Это естественно, в России период нестабильности. Но очень значимо, какие именно факторы вышли на второе и третье место. Проблема заключается в том, что большая часть руководителей откровенно скупы на похвалу, при этом щедро и эмоционально раздавая выговоры и недовольства. Есть компании, где редкое собрание начинается с благодарностей, чаще с «разбора полетов». Именно поэтому сразу после денежного вознаграждения в большинстве ответов присутствуют факторы уважения, доверия, благоприятной атмосферы [22].

Таким образом, по нашему мнению, мотивация основана на долговременном воздействии на персонал в целях изменения по задан­ным параметрам структуры ценностных ориентации и его интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала работника. Такое воздействие можно назвать мотивированием. В литературе выделяют три основных вида трудовой мотивации: материальная; социальная (моральная); организационная (административная).

На Западе вопросы мотивации персонала понимаются более широко, чем в России, где, как правило, руководители полагают, что сотрудник трудится исключительно ради материального вознаграждения.

Далее рассмотрим систему мотивации персонала в ООО «Дети».

2. ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ДЕТИ»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «ДЕТИ» специализируется на реализации оптом и в розницу товаров детского ассортимента.

Компания «ДЕТИ» была основана в 1997 году. Начав работать как оптовый продавец, компания, активно развиваясь, является на сегодняшний день одной из крупнейших сетей розничных магазинов детских товаров.

Рассмотрим структуру управления компании ООО «Дети» (рис. 2).

Генеральный директор

Зам. директора по стратегии

Зам. дир. по коммерческим вопросам

Отдел управления

Отдел маркетинга

Отдел сбыта

Склад готовой продукции

Бухгалтерия

Магазины

Отдел снабжения

Транспортная служба

Юридический отдел

ПЭО

Отдел кадров

Отдел безопасности

Рис. 2. Структура управления компании

У организации имеется несколько филиалов. Основной целью создания и деятельности филиала является осуществление функций Общества в регионах для удовлетворения потребности населения в товарах детского ассортимента с целью получения прибыли.

Для каждого сотрудника магазина разработана должностная инструкция, с которой его обязательно знакомят перед вступлением в должность.

В ООО «Дети» используется линейная организационная структура. Достоинство этой структуры заключается в том, что в организации присутствует единоначалие, то есть руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всех подразделений, в то же время эта структура проста и экономична.

2.2. Характеристика действующей системы мотивации

Рассмотрим материальную мотивацию.

Вознаграждение за труд в компании выплачивается в денежной форме в валюте РФ (рублях). Установлена повременно-премиальная система оплаты труда.

Принципы организации стимулирования труда:

1. соотношение размера оплаты и результатов - размер переменной составляющей заработной платы для работников напрямую зависит от степени выполнения установленных условий и показателей премирования; для персонала дирекции филиала размер премии зависит от оценки деятельности структурного подразделения и индивидуальной оценки работы работника;
2. взаимосвязь целей деятельности компании и материальной заинтересованности работников;
3. создание равных возможностей для роста переменной составляющей заработной платы у всех категорий работающих.

Заработная плата работников магазинов (обособленных подразделений) с повременно-премиальной системой состоит из трех составляющих:

1. должностной оклад или тарифная часовая ставка;
2. надбавка за категорию (квалификацию);
3. премия.

Изучим данные составляющие.

1. Должностной оклад

Размер заработной платы устанавливается для каждой категории должностей Работников с учетом местонахождения магазина.

Все магазины разделены на категории. Критерием отнесения магазина к той или иной категории служит место, в котором располагается магазин.

Заработная плата Работника в магазине устанавливается путем умножения Базовой заработной платы на Коэффициент категории магазина.

Размер должностного оклада или тарифной часовой ставки устанавливаются на основании штатного расписания и указываются в трудовом договоре с Работником. Размер оклада или тарифной часовой ставки определяется путем умножения Базовой ставки на Коэффициент категории магазина.

Должностной оклад и тарифная часовая ставка являются гарантированными и рассчитываются пропорционально отработанному времени согласно табелю учета рабочего времени, который ведется по унифицированной форме № Т-13, утвержденной постановлением Госкомстата России.

Нормальной продолжительностью рабочего времени для Работников с почасовой ставкой приняты 165 часов в месяц.

Должностной оклад устанавливается следующим должностным категориям Работников:

1. управляющему магазина;
2. менеджеру торгового зала.

Тарифная часовая ставка устанавливается следующим должностным категориям Работников:

1. продавцу-консультанту;
2. продавцу-кассиру;
3. кладовщику.

Размер должностного оклада или тарифной часовой ставки устанавливаются на основании штатного расписания и указываются в трудовом договоре с Работником.

2. Надбавка за категорию (квалификацию)

Надбавка за категорию (квалификацию) - фиксированная сумма, которая устанавливается работнику согласно категории, полученной им по результатам деловой оценки согласно Положению о деловой оценке в магазинах ООО «Дети». Категория определяет уровень квалификации Работника по установленным критериям оценки согласно Положению о деловой оценке.

Надбавка за категорию (квалификацию) устанавливается приказом Генерального директора, выплачивается ежемесячно с учетом отработанного работником времени и относится к гарантированной части заработной платы.

3. Премия

Индивидуальная премия Работника зависит от его личного результата работы за месяц и итогов работы магазина в целом.

Премия по итогам  выполнения плана продаж магазина и премия от суммы личных продаж   начисляется и  выплачивается  только за фактически отработанное  время.

Размер месячной премии продавцов-консультантов и менеджеров торгового зала от суммы личных продаж  работника за календарный месяц начисляется и выплачивается независимо от выполнения плана продаж обособленного подразделения.

Размер месячной премии продавцов-консультантов и менеджеров торгового зала от суммы личных продаж за календарный месяц начисляется и выплачивается в зависимости от  % выполнения личного плана продаж.

Работники могут быть лишены премии полностью или частично в размере, определяемом приказом Генерального директора Компании.

При расчете и начислении ежемесячной премии учитывается совершение Работником в учетный период дисциплинарных проступков, производственных нарушений, нарушений трудовой дисциплины, наличие фактов ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей.

Применение, указанных понижений производится приказом Генерального директора на основании служебной записки управляющего магазином, супервайзера, а также лиц, исполняющих их обязанности в период отсутствия.

Методы моральной мотивации в магазине ООО «Дети» применяются как к конкретному сотруднику, так и реализуются безадресно.

К адресной нематериальной мотивации на предприятии можно отнести, в частности, поздравления сотрудников с днем рождения от руководителей и членов коллектива. Это могут быть кроме того различные формы поощрения в виде подарка по важному поводу. К адресной мотивации относится также и словесное поощрение сотрудника предприятия за отлично выполненную работу. Такое поощрение может быть выражено как при личной беседе, так и на совместном собрании работников магазина ООО «Дети».