Добавлен: 14.03.2024
Просмотров: 23
Скачиваний: 0
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования.
Представленные методические рекомендации направлены на оказание научно-методической помощи кадровым службам субъектов формирования резервов управленческих кадров и представляют собой описание возможных вариантов организации и проведения мероприятий, обеспечивающих реализацию принципов и положений Общей концепции при формировании и использовании резервов управленческих кадров.
Методические рекомендации, в большей степени, касаются организации и проведения оценочных мероприятий, технологии личностно-профессиональной диагностики кандидатов в резерв в контексте комплексного ресурсного анализа и содержат описание методологии и методики формирования и использования резервов управленческих кадров.
Объект исследования: кадровая стратегия в системе стратегического управления.
Предмет исследования: оценка управленческого кадрового резерва в кадровой стратегии организации.
Цель курсовой работы: разработать и описать методику оценки управленческого кадрового резерва в кадровой стратегии организации.
Задачи курсовой работы:
- Выявить особенности проведения оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резервы управленческих кадров.
- Построить алгоритм формирования резерва управленческих кадров и обеспечение сопоставимости итоговых показателей оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резерв управленческих кадров.
- Сформировать модель компетенций: интегральные стандартизированные показатели оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов.
- Описать технологию и методику проведения оценочных процедур на разных этапах оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резерв управленческих кадров.
- Дать оценку личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резерв.
- Провести диагностику количественных и качественных показателей, их пересчет в итоговые интегральные показатели .
Методология исследования: Методология исследования включает в себя общие методы анализа, синтеза, интегральный подход, а также метод моделирования.
Также в работе используются специальные методики оценки кадрового управленческого резерва организации: компьютерный опрос (тестирование) на основе методики Big5, личностно-профессиональное глубинное интервью (собеседование), творческие задания в виде решения кейсов или написания экспертных заключений, групповые формы активности кандидатов в резерв управленческих кадров в виде групповых сессий, проектной работы, деловых игр.
Степень разработанности темы: Нормативной правовой основой работы с резервами управленческих кадров являются: Указ Президента РФ от 7 мая 2012 г. № 601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления»; Распоряжение Правительства Российской Федерации от 22 апреля 2010 года № 636-р по утверждению Федеральной программы «Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010–2018 годы)»; Распоряжение Правительства Российской Федерации от 30 декабря 2015 года N 2775-р (вместе с «Изменениями, которые вносятся в Распоряжение Правительства Российской Федерации от 22 апреля 2010 Г. N 636-Р»); Распоряжение Правительства РФ от 12.09.2016 N 1919-р «Об утверждении плана мероприятий («дорожной карты») по реализации Основных направлений развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2016 - 2018 годы; Решение Комиссии при Президенте Российской Федерации по формированию и подготовке резерва управленческих кадров (протокол заседания Комиссии от 29 мая 2013 года) о проведении независимой оценки личностно-профессиональных качеств кандидатов перед принятием решения об их зачислении в резерв; Решение Комиссии при Президенте Российской Федерации по вопросам государственной службы и резерва управленческих кадров (протокол заседания Комиссии от 29 ноября 2017 года) о результатах доработки и апробации общей концепции формирования и использования резервов управленческих кадров в Российской Федерации.
Теоретическая и практическая значимость курсовой работы: Результаты исследования могут быть использованы в качестве лекционного материалы для подготовки специалистов в области оценки кадрового резерва организации.
Практическая значимость работы состоит в реализации предложенной методики оценки управленческих кадров на базе организации, реализующей кадровую стратегию подготовки кадрового резерва.
Структура курсовой работы: курсовая работа состоит из введения, двух глав, четырех параграфов, заключения и списка использованных источников.
-
Понятие кадровой стратегии. Особенности проведения оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резервы управленческих кадров в кадровой стратегии
- Виды кадровой стратегии. Построение алгоритма формирования резерва управленческих кадров и обеспечение сопоставимости итоговых показателей оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резерв управленческих кадров
Кадровая стратегия – это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.
Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи с решениями стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решений, принятых в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Кадровая стратегия и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).
Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала), противостоять конкурентам на рынке труда, эффективно используя свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала; формированию квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.
Существует пять факторов, оказывающих влияние на формирование кадровой стратегии организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих факторов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется также на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.
Виды кадровой стратегии:
Зависимость между стратегией развития бизнеса и кадровой стратегией позволяет выделить следующие типы стратегии развития организации: предпринимательская стратегия, стратегия динамического роста, стратегия прибыльности, стратегия круговорота, комбинированная стратегия.
Предпринимательская стратегия - построена скорее на осуществлении конкретных сделок, удовлетворении всех требований заказчика и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном секторе. Ее цель - закрепиться на рынке. На данном этапе развития предприятия обычно еще нет четкого распределения функций и ответственности, работникам поручают разносторонние задачи, зачастую из разных функциональных областей. Контроля за их деятельностью в данной ситуации обычно не требуется, так как сотрудники увлечены, работают как единая команда, ориентированы на достижение поставленных целей.
Стратегию динамического роста используют молодые предприятия независимо от их сферы деятельности, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо предприятия, функционирующие в сфере новейших технологий (например, сфера информационных технологий). Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности
Политика, бизнес-процессы и процедуры предприятия начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности
Стратегия умеренного роста присуща организациям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах (например, в строительстве, автомобилестроении). Имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более спокойными темпами – несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть за счет возросшей инерции предприятия и гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли
Существенными вопросами в реализации оценки кадрового резерва являются: разработка единых подходов к построению алгоритма формирования резерва управленческих кадров и обеспечение сопоставимости итоговых показателей оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резерв управленческих кадров. Этому будет способствовать применение в практике формирования резервов управленческих кадров общего подхода к проведению оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов и единой системы итоговых показателей этой оценки[1].
Такая система позволит субъектам формирования и использования резервов управленческих кадров быть самостоятельными в выборе процедур, разработке методики и использования инструментов для осуществления непосредственной оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов[2].
В то же время, обеспечит сопоставимость результатов оценки с другими субъектами формирования и использования резервов управленческих кадров. Это открывает широкие перспективы для резервов управленческих кадров в Российской Федерации: от анализа управленческого потенциала по единым критериям и показателям до расширения границ привлечения и использования в системе государственного управления высоко потенциальных управленцев, состоящих в резервах управленческих кадров различных регионов[3].
Кроме того, единый подход к построению алгоритма оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов и наличие единой системы итоговых показателей этой оценки обеспечат субъектам формирования и использования резервов управленческих кадров возможность привлекать к участию наиболее потенциальных талантливых кандидатов из числа управленцев, в том числе участников и победителей федеральных и региональных управленческих конкурсов и программ, в том числе реализованных в разных регионах и сферах организационно- управленческой деятельности, и осуществлять их выбор с учетом полученных объективных сопоставимых данных.
При формировании резерва управленческих кадров в целях привлечения большего числа потенциальных, талантливых и успешных управленцев из различных сфер хозяйственно-экономической деятельности целесообразно проводить открытый конкурс кандидатов[4].
При открытой информационной политике привлечения кандидатов, возникает необходимость обеспечить грамотный отбор наиболее талантливых, эффективных и потенциальных кандидатов, соответствующих требованиям номенклатуры замещаемых должностей и имеющих необходимые для этого личностно-профессиональные и управленческие ресурсы.
Алгоритм оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резерв управленческих кадров в ситуации отбора кандидатов может включать в себя два основных компонента[5]:
1) Заочный этап – оценка соответствия кандидатов в резерв установленным субъектом формирования и использования резерва управленческих кадров, непротиворечащим законодательству Российской Федерации формальным требованиям. А также выявление наиболее потенциальных кандидатов на основе формализованной оценки представленных кандидатом материалов и документов, свидетельствующих о его управленческом опыте, управленческих качествах и управленческом потенциале [6].
