Файл: Принятие решений в условиях организации.pdf

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

В течение последних лет сальдо положительно и возрастает в 2011 году – 3408,8 тыс.дол. Снижается в 2012 году, в 2013 году, но в 2014 году начинает расти -2523,9, в 2015 г. – 2235,1 тыс.дол. В 2016 году сложилось 3306,1 тыс.дол.

Предприятие производит продажу продукции на экспорт на условиях предоплаты или небольшой отсрочки платежа.

Предприятие располагает квалифицированным составом руководителей, специалистов и рабочих.

Вместе с тем следует отметить большой удельный вес оборудования со сроком службы свыше 10 лет. Он составляет свыше 80 % от общего состава установленного оборудования.

В качестве оценки финансового состояния предприятия используются следующие показатели:

- коэффициент текущей ликвидности

- коэффициент обеспеченности собственными средствами

- коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами

- коэффициент соотношения кредиторской и дебиторской задолженности

Оценка платежеспособности предприятия представлена показателями, приведенными в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Показатели платежеспособности ОАО «ТАиМ»

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности за последние годы увеличивался и в 2012 г. – 2,45, в 2013г. -2,5 . В 2014 г.-2,1, в 2015 г.- 1,98, в 2016 г.-2,29, в 2017 г.- 2,70. Коэффициент обеспеченности собственными средствами в 2012г. – 0,54, в 2013 г- 0,43 , в 2014 г. -0,38 (для отрасли машиностроения норматив составляет 0,2), в 2015 г.- 0,49, в 2016 г.- 0,5, в 2017 г. – 0,7.

Нестабильна динамика коэффициента соотношения кредиторской и дебиторской задолженности. Его значение в начале рассматриваемого периода в основном превышало норму, в последние 4 года пришло в соответствии норме.

Финансовое состояние предприятия зависит от его прибыльной работы, они отражены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Финансовые показатели ОАО «ТАиМ»

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

По предприятию за предыдущие четыре года наблюдалось снижение уровня рентабельности реализованной продукции (от 7,4% в 2011 году до 2,9% в 2014 году), что связано с условиями работы по кооперации с ОАО «МАЗ» ,с ограничениями по росту цен на внутреннем рынке РБ в пределах 0,8-0,9 % в месяц, а также с резким падением объёмов производства при необходимости сохранения трудового коллектива. В 2015 году рентабельность повысилась до 17,0 %, в 2016 году достигла 12%.

Для улучшения финансового состояния предприятию необходимо наращивать объемы производства, снижать величину кредиторской задолженности, затраты на выпуск и реализацию продукции.

2.2. Анализ системы принятия решений

ОАО «ТАиМ» имеет линейно-функциональную структуру управления.

Преимущества данной структуры, заключаются в том, что эта структура позволяет точно определить места и необходимые ресурсы, способствует стандартизации, формализации и программированию процесса, обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

Данная структура, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом, что крайне необходимо для такого предприятия, как ОАО «ТАиМ».

Однако существующая на предприятии структура имеет и ряд недостатков, возникших при изменившихся экономических условиях. И, прежде всего это то, что большинство структурный подразделений не ориентировано на современный рынок и не учитывает его потребностей. Руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу и не несут ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, что негативно влияет на деятельность всего предприятия.

Принятие решений напрямую зависит от планирования на предприятии.

Система планирования производственной деятельности ОАО «ТАиМ» состоит из пяти основных уровней:

- стратегический план;

- дистрибуционный план;

- производственный план;

- план потребности в ресурсах;

- закупки и контроль над производственной деятельностью.

При утверждении стратегического плана высшее руководство устанавливает долгосрочную производственную программу и связанный с ней баланс мощностей.

Директор принимает решения о производстве новых видов продукции не ориентируясь на маркетинговые исследования рынка, и спрос на имеющеюся продукцию.

Стратегическая цель, поставленная перед предприятием в 2017 году это увеличение объема продаж, в частности экспорта продукции на зарубежные рынки, освоение новых рынков сбыта.

Экспорт продукции в 2017 году должен достигнуть 108%, это играет решающую роль в формировании производственных планов предприятия.

Рассмотрим, каким образом происходит принятие решений на ОАО «ТАиМ».

Как уже было отмечено, от принятие решений напрямую зависит процесс планирования производственной деятельности. Он начинается с построения дистрибуционного плана. В частности маркетинговый отдел совместно с отделом продаж, предоставляет центральному отделу планирования информацию о прогнозах продаж по количеству и ассортименту, то есть о потребности по всему региону. Эта информация консолидируется в общий дистрибуционный план.

Причем дистрибуционный план составляется на разные сроки. Долгосрочный план дистрибуции, составляемый на основе долгосрочных целей компании, далее конкретизируется в среднесрочных и краткосрочных планах.

Далее, на основе оценки производственных мощностей (максимально возможного выпуска продукции по объему и ассортименту при полном использовании технологий, оборудования, трудовых ресурсов и площадей) заводов, согласно потребности в регионе, строится дистрибуционный план локальный. Таким образом, на производственную площадку подается задание, в котором указывается, сколько должно быть произведено продукции в ассортименте для обеспечения потребности клиентов.

При поступлении дистрибуционного плана в производственный отдел, происходит формирование производственного плана на основе готовой продукции.

Производственная программа составляется при планировании производства какого-либо изделия. Планирование производства продукции включает в себя планирование производства готовой продукции и ее составляющих, поставляемых планирование обеспечения производства продукции сырьем, ингредиентами и др. материалами, энергоносителями, оборудованием, инструментом, оснасткой, производственным персоналом.

Планирование производства продукции осуществляется на основе заключенных договоров (контрактов) на поставку продукции, принятых заявок заказчиков, прогнозов заказов по результатам маркетинговых исследований, имеющихся запасов готовой продукции на складах предприятия.

После составления плана производства, с учетом имеющихся норм и объема производства, производственным отделом планируются необходимые сырье и материалы.

План потребности в ресурсах — это план необходимого сырья и материалов и их закупки, которые используются при производстве всех сортов на определенный период. В нем указаны остаток на начало периода, расход, планируемый остаток на конец периода. Отдел снабжения использует этот план для принятия решений об инициировании закупок по срокам и объемам. Уровень детализации высок. План потребности в ресурсах указывает, когда потребуется сырье, материалы для производства. Недостатком плана потребности в ресурсах является не учет сроков поставки материалов.

В качестве исходной информации для планирования потребностей в материальных ресурсах, кроме плана производства, используются: технологическая информация; информация о наличии и состоянии материальных ресурсов и готовой продукции; информация о незавершенном производстве; информация об открытых заказах на производство и поставку материалов. Кроме того, используется нормативная информация.

С одной стороны для обеспечения гибкости производственного плана необходимы значительные материальные запасы. С другой, перед финансовой службой стоит задача снижения запасов для повышения ликвидности.

Если задачей планирования является максимальная загрузка мощностей для увеличения объемов производства, то задачей технического отдела оптимальная, в целях снижения рисков поломки оборудования. Таким образом, возникает конфликт целей системы планов. В данном случае необходимо найти компромисс планов, так как убытки от долговременной остановки производства при сбое в работе оборудования, скорее всего окажутся большими, чем от недозагрузки мощностей.

Для координации деятельности и оптимизации взаимодействия между подразделениями, выявления проблем, нахождения путей решения еженедельно проводится планерка, членами которого являются: начальник отдела снабжения, начальник отдела маркетинга и сбыта, директор по коммерческим вопросам, начальник отдела качества, главный инженер, зам, директора по производству.

На планерке анализируется деятельность всех подразделений за прошедший период, формируется план на предстоящий, вносятся предложения по повышению эффективности планирования производственной деятельности.

На каждом уровне системы планирования и контроля производства необходимо проверять соответствие приоритетного плана имеющимся в наличии ресурсам и производительности производственных мощностей и именно на основании данных показателей приять решение о целесообразности производства.