Файл: Принятие решений в условиях организации.pdf

Основной процесс управления производством и ресурсами предприятия включает в себя расчет производительности, необходимой для производства в соответствии с приоритетным планом, и нахождение методов достижения такой производительности. Без этого не может быть эффективного, пригодного для работы производственного плана. Если в нужный момент необходимой производительности достичь не удается, принимается решение об изменении плана.

Анализ и определение нужной производительности, сравнение ее с имеющейся производительностью и внесение поправок (или изменение планов) вот что должно влиять на процесс принятия решений в системе планирования и контроля производства.

Но на практике это не происходит.

До каждого структурного подразделения предприятия доводится план, выраженный в объемах которые должно произвести, закупить или реализовать данное структурное подразделение, в зависимости от вида деятельности.

Выполнение этого плана становиться основной целью отдела, полностью исключая взаимодействие структурных подразделений и не дающее свободу в принятии самостоятельных решений.

Основной конфликт возникает между производством и отделом маркетинга и сбыта, который в свою очередь включает в себя бюро маркетинга и бюро сбыта.

Для выполнения показателей производство регулярно вносит корректировки в план производства с целью увеличения выпуска продукции и тем самым пытается добиться выполнения доведенных показателей и получение премиальных надбавок.

Отдел маркетинга и сбыта ежемесячно пытается не допустить и предотвратить перевыпуск продукции реализация, которой в планируемом периоде невозможна, ориентируясь на данные проведенных маркетинговых исследования и полученных от потребителей заявок.

Возникновение подобных ситуаций связанно с тем, что руководство ОАО «ТАиМ» не дает возможности структурным подразделениям самостоятельно принимать решения, что еще больше подчеркивает то, что руководство не придает должного значению проведенным маркетинговым исследованиям и анализу рынка, это связано с тем, что как такового отдела маркетинга на предприятии нет.

Отсутствие отдела маркетинга на ОАО «ТАиМ» выявило еще одну не маловажную проблему – отсутствие стратегии по продвижению новой продукции.

Решение о производстве продукции на предприятии принимается не в зависимости от потребностей рынка, а исходя из возможных производственных мощностей.

На ОАО «ТАиМ» не производится анализ рынка заинтересованности потенциальных покупателей, в результате чего новая продукция имеет значение только как ещё одна единица в номенклатуре производимого товара, что, в современный условиях недопустимо.

Оставшаяся еще с советских времен система управления предприятием основанная на единоличном принятии решений директором, не позволяет перенаправить деятельность предприятия с увеличения объёма производства на выпуск таких объемов продукции, которые были бы реализованы, а не остались лежать на складе увеличивая и без того большой показатель складских остатков.

Глава 3. Совершенствование системы принятия решений

3.1. Поднятия весомости принятых решений структурными подразделениями

Оценка эффективности управленческого решения определяется не только его обоснованностью, но и степенью его реализации в соответствии с требованиями лица принимающего решение.

Эффективность происходит от слова «эффект», означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо.

Это впечатление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску. Эффект может наблюдаться или формироваться [10, С.152].

Управление эффективностью управленческого решения реализуется посредством системы количественных и качественных показателей, норм и стандартов качества.

Эффективность работы предприятия обеспечивает успешная реализация продукции.

Ресурсы предприятия и требования рентабельной работы в определенной степени ограничивают маневрирование, как ассортиментом продукции, так и ценами на нее. Но именно ориентация на спрос покупателей и его активное формирование должны определять использование имеющихся ресурсов.

Отношение результата и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Она может быть положительной или отрицательной. Таким образом, можно говорить об организационной, экономической и другой эффективности.

В нашем случае мы будем говорить об эффективности финансовых результатов. Торговая деятельность ОАО «ТАиМ» разделена на основную и управляющую. Основная деятельность предполагает реализацию товаров, работ и услуг. Управляющая выполняет регулирующую и контролирующую функции.

Оценка эффективности реализации решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. Вместе с тем это и самое слабое звено в процессе управленческой деятельности.

В деятельности предприятия необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников процесса (собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др.).

Анализ, проведенный во второй главе свидетельствует о недостаточной свободе и взаимодействии структурных подразделений, что сводит к нулю усилия по планированию деятельности предприятия.

Основной проблемой являются то, что ОАО «ТаиМ» не имеет отдела маркетинга. В настоящее время на предприятии существует бюро маркетинга, в состав которого входят 2 маркетолога и начальник бюро.

Начальник бюро маркетинга находится в подчини начальника отдела маркетинга и сбыта.

Бюро маркетинга должно:

- обеспечивать создание устойчивого авторитета товарной марки ОАО «ТАиМ»;

- осуществлять разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса на продукцию предприятия, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции;

- организовать работу бюро по полной загрузке мощностей завода посредством увеличения заказов освоенной и новой продукции;

- проводить исследование основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции;

- обеспечивать участие бюро в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции;

- руководить работой по определению новых рынков сбыта и новых потребителей продукции;

- осуществлять деятельность по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу продукции предприятия (заявки на поставку, договоры на производство, наличие запасов, емкость рынка т.п.);

- организовывать изучение мнения потребителей о выпускаемой продукции, его влияния на сбыт и подготовку предложений по повышению ее конкурентоспособности и качества;

- осуществлять контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и презентациях, мотивацией определенного отношения потребителей к продукции предприятия;

- организовывать разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных покупателей и расширения рынков сбыта;

- формировать фирменный стиль предприятия и фирменное оформление рекламной продукции;

- осуществлять методическое руководство дилерской службой и ее обеспечением всей необходимой технической и рекламной продукции;

- участвовать совместно с другими отделами в разработке предложений и рекомендаций по изменению технических, экономических и других характеристик продукции с целью улучшения ее потребительских качеств и стимулирования сбыта.

Однако помимо приведенных выше пунктов, работники бюро маркетинга занимаются отгрузкой продукции, причем это является их основной задачей, что конечно не может не сказываться на проведении маркетинговой деятельности.

Четкого разделения видов деятельности у работников бюро маркетинга нет. В своих действиях маркетологи руководствуются установленным производственным процессом «управление маркетинга».

ОАО «ТАиМ» не имеет четко выраженной маркетинговой стратегии. Из-за большой дополнительной нагрузки у работников бюро не остается времени для непосредственного выполнения своих должностных обязанностей.

По мимо этого бюро маркетинга, не являясь отдельным структурным подразделением, не имеет возможности самостоятельно принимать решения.

В связи с этим предлагаю выделит бюро маркетинга в отдельное структурное подразделение – отдел маркетинга. Назначить начальника бюро маркетинга начальником отдела и увеличить количество маркетологов на одну единицу.

Это позволит ограничить работников сферы маркетинга от видов деятельности не входящих в их должностные обязанности.

Так же необходимо провести четкое разделение сферы деятельности каждого работника.

Детально рассмотрим разделение обязанностей на примере данных приведенных на рисунке 3.1

Начальник отдела маркетинга будет осуществлять руководство отдела. Разрабатывать общую стратегию развития предприятия.

ОАО «ТАиМ» является промышленным предприятием выпускающим пневмотормозные системы и их комплектующие для грузовых и сельскохозяйственных машин, что требует от маркетологов знание номенклатуры продукции, применяемость продукции и основы процессов производства.

Начальник отдела маркетинга

Маркетолог ӏ

Маркетолог 2

Маркетолог 3

- участие в выставках;

-организацией и планированием рекламной деятельности;

- составление бюджета маркетинга;

- составление программы маркетинга и стратегии развития;

- разработка планов маркетинга.

-анализ конкурентов;

-анализ макроэкономической среды;

- анализ удовлетворенности потребителей;

- анализ претензий потребителей;

-анализ ассортимента;

-составлением товарной программы;

- участие в разработке новых видов продукции;

- разработка упаковки;

- продвижение новых товаров;

Рисунок 3.1 - Распределение обязанностей в отделе маркетинга

Выделение бюро маркетинга в отдел поможет повысить рейтинг работников маркетинга глазах руководства ОАО «ТАиМ». Так как на данный момент результаты проведенных маркетинговых исследований на предприятии не имеют влияния на принятие решений о выпуске или освоении новой продукции, проведении товарной политике.

В процессе своей деятельности отдел маркетинга будет взаимодействовать с другими отделами, будет происходить обмен информации, на основании которой должны приниматься решения о деятельности предприятия. Данные по взаимодействию приведем в таблице.

Для этого необходимо в действующее СТП на предприятии ввести требования к отделам, предоставлять информацию отделу маркетинга, приведем пример в приложении Г.

3.2. Введение мероприятий по внедрению управленческого учета

Рассмотрим еще одно мероприятие, а именно внедрение управленческого учета.

Во второй главе был проведен анализ финансового состояния предприятия, на основании которого можно принять решение о введении управленческого учета.

Разработаем концепцию создания финансовой системы.

Для начала определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и структура системы (центры финансовой ответственности, формы регламенты).

Проводится описание процессов планирования, контроля и анализа. Затем определяется порядок разработки, внедрения и сопровождения системы.

План мероприятий по внедрению управленческого учета представлен ниже.

План мероприятий по внедрению управленческого учета

1) Этап. Предварительный  Анализ финансового состояния организации для обоснования необходимости введения управленческого учета  Определение целей, задач и принципов построения структуры управленческой системы

2) Этап. Организационный  Разработка политики введения управленческого учета  Формирование центров финансовой ответственности  Обучающие мероприятия для менеджеров подразделений