Файл: Организация управления проектами. Проектные структуры управления. Теоретические аспекты проектных структур управления.pdf

Вследствие этого в большинстве случаев персонал в основной своей массе не принимает непосредственного участия в подготовке решений (в лучшем случае – получает поручения руководителя и готовит необходимую информацию, используемую для принятия решений).

В такой системе цели персонала редко не совпадают с целями руководителя.

4. По типу специализации структура управления проектами в ООО «Прана Фуд» относится к категории смешанных структур с преобладанием технологической специализации.

Основным недостатком структуры такого типа является слабое влияние деятельности подразделений и отдельных сотрудников на конечные результаты работы предприятия.

Осуществление сложных процессов агрегирования информации и конструирования результатов остается за высшим менеджментом, что в условиях интенсивно растущего масштаба деятельности ставит его в хроническое положение «чрезвычайности».

5. Распределение функций между подразделениями ООО «Прана Фуд» реализуется по принципу технологической специализации без выделения специализированных технологических центров и управляющих структур применительно к отдельным продуктовым направлениям. В этой связи функции аппарата управления предприятия в этом смысле можно квалифицировать как смешанные.

6. Имеет место функциональная неполнота управления предприятием вследствие наличия разрывов в реализации части основных функций управления.

К таким разрывам можно отнести функцию управления финансовыми потоками относительно различных продуктовых направлений, информационное обеспечение, а также управление развитием (прежде всего, стратегическое планирование и корпоративное развитие) [2, c. 53].

7. Преобладающей формой доведения информации о результатах деятельности подразделений до руководителя являются еженедельные отчеты руководителей подразделений (как правило, в устной и в меньшей степени – в письменной форме).

Такой порядок приводит, во-первых, к возможности искажения данных и, во-вторых, ставит руководителя в зависимость от присутствия на рабочем месте сотрудников, владеющих информацией.

При имеющем место отсутствии преемственности и взаимозаменяемости сотрудников (за небольшим исключением) высший менеджмент может стать заложником недобросовестного персонала.

8. Явно недостаточное использование современных информационных технологий. Органически необходимая для судьбы всего бизнеса информационная служба требует активного развития.

---

Современные информационные технологии на базе концепций баз и хранилищ данных, CASE – средств проектирования, аналитических OLAP-систем, корпоративных Интернет и интранет распределенных комплексов отсутствуют [4, c. 502].

Такая ситуация сдерживает, с одной стороны, рост эффективности системы управления предприятием, но, с другой, создает исключительно благоприятные условия для быстрого и безболезненного прорыва в направлении использования современной корпоративной информационно-управляющей системы.

9. Недостаточно существующее в настоящее время информационное обслуживание высшего менеджмента ООО «Прана Фуд». При этом требуется кардинально усилить аналитическую компоненту.

Руководители, находясь на «голодном информационном и аналитическом пайке», вынуждены самостоятельно добывать нужную информацию и для этого загружать подчиненных «нештатной и импульсивной» работой.

10. Следует остановиться на крупном функциональном разрыве в управлении предприятием.

Работа с инвесторами и стратегическими партнерами, которые могут обеспечить вложение существенных финансовых ресурсов в перспективные программы развития предприятия, не является в настоящее время функцией существующих подразделений предприятия.

Функциональная матрица представлена в таблице 2.11.

Таблица 2.11 – Функциональная матрица

Выполняемые функции или работы	Перечень менеджеров
	гл. инженер	Зам. директора по коммерческим вопросам	нач. отдела маркетинга	первый заместитель директора	зам. директора по эконом. вопросам	нач. ПЭО
Совершенствование техники, технологий, организации труда и управления	ВП ОК	ОКС ПР	УИ	ОК СИ	РИП КО	РТ УО
Повышение качества	УР КС	РПО КТ	УИ	УИО КП	УИ	ТК
Использование имеющихся мощностей	ВП ОК	УРП ОК	ИУК	У	РИ ПС	Р
Социальное развитие коллектива	М	ВЯ ОК	У	М	УК ОР	УИ
Подготовка к повышению квалификации кадров	М	УП	М	УО ОК	УРП СИ	УРИ

---

Таблица составлена по: [14]

Условные обозначения действий менеджеров по осуществлению функций управления подразделением следующие:

В – решающий голос в коллегиальном решении с правом подписи;

Р – решающий голос в коллегиальном решении без права подписи;

Я – единоличное решение;

П – подготовка вопроса, планирование;

О – организация;

К – контроль;

С – согласование, визирование;

Т – исполнение;

И – получение и обработка информации;

У – участие в работе;

М – в работе не участвует и т.д.

Таким образом, действующая в настоящее время организационно-функциональная структура управления проектами в ООО «Прана Фуд» представляет собой вертикально управляемый экономический комплекс с преимущественно торговым уклоном и существенными функциональными разрывами при фактическом управлении многопрофильной реализацией товаров для различных секторов рынка.

3 Направления улучшения проектной структуры управления в ООО «Прана Фуд»

Совершенствование структуры управления проектами может идти по трем основным направлениям:

1. Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.

2. Создание комплексной структуры через включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т.д.) в существующую механическую.

Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.

3. Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры [10, c. 165].

В нашем случае для ООО «Прана Фуд» больше всего подходит третий вариант, то есть замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру. Объяснить это можно следующим образом.

Совершенствование структуры ООО «Прана Фуд» за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер.

Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения – устранят одни недостатки, но станут источником других.

---

Для ООО «Прана Фуд» подойдет смешанная форма из кросс-функциональной и проектной структуры. Это обусловлено тем, что предприятие не может нанять дополнительно наиболее высокооплачиваемых работников – руководителей проектов, так как издержки и затраты на производство и управление значительно высоки и их нужно снижать, а приглашение таких работников может значительно повысить и без того высокие затраты.

Поэтому из работающих в компании руководителей необходимо отобрать наиболее профессиональных для замещения должностей руководителей проектов (направлений).

Руководители проектов (направлений) и созданные группы работников основных направлений деятельности предприятия образуют проектную организационную структуру.

Остальные – административные руководители вместе с группами работников второстепенных направлений деятельности будут образовывать кросс-функциональную структуру, так как эти группы работников будут находиться в подчинении и руководителей проектов [9, c. 471].

В 2018-2019 гг. ООО «Прана Фуд» планирует развивать свою розничную сеть. Планируются проекты открытия новых супермаркетов.

В целях эффективного управления проектами открытия супермаркетов в ООО «Прана Фуд» будет целесообразным создать отдел управления проектами.

В структуру отдела должен входить специально подготовленный персонал, состоящий из 3 человек – 1 начальник отдела и 2 специалиста с четко определенными обязанностями в области управления проектами.

Для оценки эффективности необходимо рассчитать затраты на найм персонала, затраты на оплату труда специалистов, определить прирост доходов предприятия и рассчитать эффективность создания отдела.

Нанять необходимо трех работников. Затраты на поиск и отбор сотрудников составят 100 тыс. руб.

Текущие затраты на функционирование отдела включают:

– затраты на оплату труда;

– затраты на функционирование отдела.

Рассчитаем затраты на оплату труда данных работников в течение года в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Исходные данные для расчета оплаты труда работников отдела

Показатель	Обозначение	Единица измерения	Значение
Количество работников	Ч	чел.	3
З/п начальника отдела	з/п Но	тыс. руб.	68
Норма доплаты к з/п начальнику отдела	Нд Но	%	30
З/п специалиста отдела	з/п Со	тыс. руб.	52
Норма доплаты к з/п специалиста отдела	Нд Со	%	20

---

Таблица составлена по: [14]

Тогда затраты на оплату труда начальника отдела определим по формуле:

Зот = (з/п + з/п × Нд) × 12 × Ч. (3.1)

Итого затраты на оплату труда составляют:

Зот = (68 + 68 × 0,3) × 12 × 1 = 1061 тыс. руб.;

Определим начисления на заработную плату:

Н = 1061 × 0,346 = 367 тыс. руб.;

Итого затраты на оплату труда начальника отдела (включая налоги):

Зт = 1061 + 367 = 1428 тыс. руб.;

Затраты на оплату труда специалистов отдела составляют:

Зот = (52 + 52 × 0,2) × 12 × 2 = 1498 тыс. руб.;

Н = 1498 × 0,346 = 518 тыс. руб.;

Зт = 1498 + 518 = 2017 тыс. руб.

Затраты на функционирование отдела включают:

– затраты на электроэнергию – 160 тыс. руб.;

– расходы на Интернет и телефон – 70 тыс. руб.;

– расходы на канцелярские принадлежности – 90 тыс. руб.;

– прочие расходы – 30 тыс. руб.

Итого текущие затраты на создание отдела составят:

1428 + 2017 + 160 + 70 + 90 + 30 = 3794 тыс. руб.

В результате создания отдела предприятие сможет увеличить доходы. По данным экономистов прирост прибыли составит 4800 тыс. руб.

Далее для расчета эффективности создания отдела составим проект. Проект рассчитываем на 2 года, разбивая по кварталам.

Чистый финансовый поток в квартал = 4800 : 4 = 1200 тыс. руб.

Текущие затраты в квартал = 3794 : 4 = 949 тыс. руб.

В таблице 3.2 представим расчет эффективности создания отдела.

Таблица 3.2 – Эффективность создания отдела, тыс. руб.

Наименование показателя	Значение показателя по годам
	2018	2019				2020
	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.
Сумма капвложений	100	-	-	-	-	-	-	-
Текущие расходы	-	949	949	949	949	949	949	949
Чистый финансовый поток	-	12,00	12,00	12,00	12,00	12,00	12,00	12,00
Расчетный квартал	0,00	1,00	2,00	3,00	4,00	5,00	6,00	7,00
Динамическое сальдо	-100	251	251	251	251	251	251	251
Коэффициент дисконтирования	1,00	0,96	0,92	0,89	0,85	0,82	0,79	0,76
Чистый дисконтированный финансовый поток	-100	241	231	223	213	206	198	191
Экономический эффект нарастающим итогом	-100	141	372	595	808	1014	1212	1403
Итого ЧДД	1403
Срок окупаемости (кварталы)	1,4

---