Файл: Сущность и классификация кадровой стратегии предприятия.pdf

Как свидетельствуют показатели таблицы 3, среднесписочная численность персонала ООО «ПРОГРЕСС» выросла в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 1 человека, а в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 3 человека.

Таким образом, в целом изменения общей численности персонала незначительны. При этом по категориям персонала произошли следующие изменения:

• численность рабочих в 2016 году по сравнению с 2015 годом снизилась на 1 человека, а в 2017 году по сравнению с 2016 годом не изменилась и составила 4 человека;
• численность руководителей осталась без изменения – 5 человек;
• численность специалистов возрастала на протяжении всего исследуемого периода и к концу 2017 года составила 14 человек.

Таким образом, в ООО «БЕРИЛЛ-сервис» в рассматриваемом периоде численность специалистов превышает численность руководителей и рабочих, что заслуживает положительной оценки, поскольку данная организация относится к организациям, осуществляющим торговую деятельность.

Наряду с динамикой численности необходимо дать оценку изменению структуры персонала предприятия за исследуемый период (табл. 4).

Таблица 4. Динамика структуры персонала ООО «ПРОГРЕСС» за 2015-2017 гг.

Наглядно структура персонала ООО «ПРОГРЕСС» за 2015-2017 годы представлена на рисунке 4.

Рисунок 4.Структура персонала ООО «ПРОГРЕСС» за 2015-2017 гг.

Таким образом, как свидетельствуют данные таблицы 4 и рисунка 4, в ООО «ПРОГРЕСС» в рассматриваемом периоде произошли следующие изменения структуры персонала:

• доля руководителей снизилась в 2017 году по сравнению с 2015 годом на 4,58%;
• удельный вес специалистов вырос в 2017 году по сравнению с 2015 годом на 13,5%;
• доля численности рабочих увеличилась в 2017 году по сравнению с 2015 годом на 8,93%.

Рост удельного веса специалистов при снижении доли руководителей и рабочих к концу анализируемого периода оценивается положительно, поскольку ООО «ПРОГРЕСС», как уже отмечалось, относится к предприятиям, занимающимся торговой деятельностью

Полную оценку сильных и слабых сторон организации и возможной угрозы из внешней среды рассмотрим с помощью SWOT-анализа. (табл.5)

Таблица 5. SWOT-анализа ООО «ПРОГРЕСС»

Таким образом, вопросы повышения эффективности управления персоналом являются одними из основных вопросов руководства ООО «ПРОГРЕСС», поскольку от этого зависит осуществление конечной цели деятельности организации – получение прибыли, а, следовательно, и заинтересованность работников в повышении производительности труда и конечных результатов деятельности организации в целом. Кроме того, эффективное управление персоналом ведет к стабилизации коллектива организации, снижению текучести кадров, а также, повышению их материальной заинтересованности.

Исходя из проведенного в данной главе исследования, можно сделать следующие выводы.

Система управления персоналом в ООО «БЕРИЛЛ-сервис» нуждается в совершенствовании. Подтверждением этому является проведенное исследование кадровой стратегии.

Система мотивации развита достаточно слабо.

В настоящее время управление персоналом в ООО «БЕРИЛЛ-сервис» осуществляется непосредственно руководителем. Службы управления персоналом в организации нет. Работу по учету и движению персонала осуществляет один из работников, числящихся в штате бухгалтерии. Это привело к тому, что многие направления деятельности служб управления персоналом остаются в организации вне внимания.

3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ООО «ПРОГРЕСС»

Стратегический потенциал организации ООО «ПРОГРЕСС» включает в себя:

• эффективно функционирующую систему управления организацией;
• оперативность;
• система материального вознаграждения;
• система обучения новичков, адаптация;
• ориентация деятельности на запросы клиентов.

Однако, наряду с вышесказанным, кадровая стратегия компании имеет и недостатки, а именно:

1) Неэффективная система нематериальной мотивации трудовой деятельности персонала.

2) Отсутствие в организации системы введения в должность вновь принятых сотрудников.

3) Отсутствие отсутствует система профессионального обучения и повышения квалификации персонала.

4) Линейная структура управления замедляет принятие решений.

На основе выявленных проблем кадровой стратегии ООО «ПРОГРЕСС» были предложены следующие рекомендации по повышению эффективности кадровой стратегии:

1. Необходимо рационально организовать рабочее время торгового персонала, предприятия, ввести гибкий почасовой график обеденных перерывов для сотрудников торгового зала, чтобы в часы наибольшей активности покупателей не оставлять отделы без продавцов;

2. Требуется регулярно проводить для продавцов-консультантов краткие презентации новых позиций с тем, чтобы повысить уровень знаний ассортимента и развить коммуникативные навыки;

3. На предприятии возможно осуществлять для сотрудников специальные тренинги отработки алгоритма действий при различных проверках и возникновении конфликтных ситуаций с покупателями.

Подобные меры позволят облегчить процесс адаптации стажеров в организации, повысить общий уровень квалификации продавцов, сократить количество совершаемых ими ошибок. Также это позволит увеличить число сотрудников, которые могут быть зачислены в кадровый резерв предприятия.

Система мотиваций развита достаточно слабо, что способствует значительному снижению эффективности реализации кадровой стратегии.

В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профессионального мастерства в масштабе организации.

Также можно использовать следующие методы морального стимулирования:

• отражение заслуг работника перед компанией на «Доске почета»;
• награждение почетными грамотами ООО «ПРОГРЕСС».

Стимулирование через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в русле повышения лояльности к компании. Основными методами формирования общественного мнения, которые могут быть использованы в ООО «ПРОГРЕСС», являются:

• собрания трудового коллектива (общие и внутри подразделений);
• информационные стенды на территории организации.

Так же необходимо отметит, что линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Чрезмерная замкнутость на единственном руководителе делает процессы принятия решений и их исполнения громоздкими, инертными и неадаптивными.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

- необходимо ввести нематериальные методы стимулирования;

- необходим рост материального стимулирования, в частности, ввести расходы на обучение персонала;

- неэффективной можно считать линейную структуру организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, персонал предприятия следует считать не просто ресурсом, а человеческим капиталом, который требует изменения философии кадрового менеджмента. Необходимо перейти от текущего управления персоналом к стратегическому управлению, которое позволит обеспечить процесс накопления человеческого капитала, улучшения его количественных и качественных характеристик.

В настоящее время введение кадровой стратегии является острой необходимостью, которая обусловлена усилением конкурентной борьбы. Формирование персонала с высоким уровнем производительных способностей, способного к эффективному взаимодействию в рамках трудового коллектива, требует значительного времени. Поэтому наряду с совершенствованием текущего управления персоналом, на предприятиях целесообразно внедрять стратегическое управление, способное обеспечить формирование высококачественного капитала предприятий и объединить всю кадровую работу для реализации конкурентной стратегии предприятия, достижения конкурентных преимуществ.

Объектом исследования выбрана малая организация – ООО «ПРОГРЕСС», основная цель деятельности которой – получение прибыли в результате осуществления финансово-хозяйственной деятельности.

Для осуществления этой цели основным видом деятельности организации является торговля оптовая непродовольственными потребительскими товарами. Деятельность ООО «ПРОГРЕСС» за период 2015-2017 годов можно охарактеризовать как эффективную, поскольку в течение исследуемого периода произошел рост финансовых показателей, а также производительности труда, что говорит о необходимости снижения себестоимости и повышения эффективности.

Немаловажное значение в дальнейшем повышении эффективности деятельности малой организации имеет эффективное управление персоналом, а также развитие системы управления.

В ООО «ПРОГРЕСС», как и в большинстве малых организаций, нет

службы управления персоналом, эту работу выполняет специалист по персоналу, а некоторые вопросы остаются в ведении директора организации.

Численность персонала незначительно увеличилась за исследуемый период.

Для дальнейшего развития предприятия необходимо работать над улучшением кадровой стратегии.

В настоящее время введение кадровой стратегии является острой необходимостью, которая обусловлена усилением конкурентной борьбы. Формирование персонала с высоким уровнем производительных способностей, способного к эффективному взаимодействию в рамках трудового коллектива, требует значительного времени. Поэтому наряду с совершенствованием текущего управления персоналом, на предприятиях целесообразно внедрять стратегическое управление, способное обеспечить формирование высококачественного капитала

Функции управления персоналом данного предприятия ограничены следующими видами деятельности:

- формирование состава персонала; подбор, отбор и наем персонала, адаптация персонала, увольнение;

- обучение и развитие работников;

- оценка результатов работы персонала и вознаграждение за труд;

- делопроизводство в управлении персоналом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
2. Воскресов М. В. Стратегия организации и кадровая политика: динамика соответствия // Молодой ученый. — 2018. — №43. — С. 207-209. — URL https://moluch.ru/archive/229/53272/ (дата обращения: 21.10.2019).
3. Дудин М.Н., Лясников Н.В., Сенин А.С., Сепиашвили Е. Н., Сидоренко В.Н., Толмачев О.М. Управление человеческими ресурсами: учебно-методическое пособие. — М.: Издательство «Элит», 2016.
4. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Учебник. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Ивановская Л. В. 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2016–695 с.
5. Кротова Н. В. Управление персоналом / Н.В. Кротова, Е.В. Клеппер. -М.: Финансы и статистика, 2017. -320 с.
6. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. -М.: Инфра-М, -2018. -343 с
7. Сальников, О.В. Понятие, функции и особенности малых предприятий [Электронный ресурс] / О.В. Сальников. – Режим доступа: http://ekonomic.narod.ru/nbene/econom/feconom11.htm (дата обращения: 21.10.2019).
8. Семенихин В.В. Кадровый вопрос: обучение и повышение квалификации персонала. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2016.
9. Соколова М.И Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник Соколова М.И, Дементьева А.Г Аспект Пресс 2017–352 с.
10. Трофимов Н. С. Современное управление персоналом организации / Н.С. Трофимов. -СПб.: Канди, -2017. -250 с
11. Федина К.В. Особенности управления персоналом на малом предприятии // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 8 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/08/15180 (дата обращения: 07.09.2019).
12. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. -М.: Акалис, -2016.–С.108.
13. Хачатуров, А.Е. Эффективность труда как фактор повышения качества жизни [Текст] / А.Е. Хачатуров, А.В. Голубев // Компетентность. – 2016. – № 5 (96). – С. 36-41.
14. Чеховских, И.А. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / И.А. Чеховских. – СПб.: Вектор, 2016. – 192 с.
15. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: Задачи и структура кадровой службы, управление дисциплинарными отношениями, организационная деятельность отдела персонала, образцы кадровых документов: Учебное пособие./ Шкатулла В.И. - М.: Издательство «ИНФРА-М», 2017. - 254с.