Добавлен: 16.03.2024
Просмотров: 16
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
ОТЧЕТ О ПРОХОЖДЕНИИ ПРАКТИКИ
Производственная практика (практика по получению первичных умений и навыков).
38.03.02 Менеджмент (профиль: Менеджмент наукоемких производств нефтегазохимического комплекса)
Афонин Вадим Витальевич
| (фамилия, имя, отчество студента) |
| Место прохождения практики: |
| Общество с ограниченной ответственностью «Буровая строительная компания» |
| (полное наименование организации) |
| Руководители практики: |
| от Университета: Трунцева Александрина Сергеевна |
| (фамилия, имя, отчество) |
| |
| (ученая степень, ученое звание, должность) |
| от Организации: Зеленин Сергей Владимирович |
| (фамилия, имя, отчество) |
| Ответственный за безопасное производство работ (прораб) |
| (должность) |
-
Дневник практики:
| Дата | Краткое содержание работы, выполненное студентом, в соответствии с индивидуальным заданием |
| 1 день | Знакомство с руководителем практики, проведение инструктажа по технике пожарной безопасности. Получение информации о цели, задачах, содержании, формах организации, порядке прохождения учебной практики. |
| 2 день | Изучение инструктажа по технике безопасности, правил внутреннего распорядка организации и правилам охраны труда. |
| 3 день | Ознакомление с организационной структурой и производства в организации. |
| 4 день | Составление общего описания исследуемой организации. |
| 5 день | Составление общего описания исследуемой организации. |
| 6 день | Выходной. |
| 7 день | Выходной. |
| 8 день | Участие в работе проектного отдела организации; ознакомление с показателями, используемыми при планировании и регулировании интернет маркетинговой деятельности организации |
| 9 день | Участие в работе проектного отдела организации; ознакомление с показателями, используемыми при планировании и регулировании интернет маркетинговой деятельности организации |
| 10 день | Проведение всестороннего анализа предложенного к организации проекта – с точки зрения финансовой стратегической ценности, а также уровня рисков. Сделать вывод о приоритетности проекта. |
| 11 день | Описание исходных допущений и ограничений проекта. Определение ключевых источников проекта, основные заинтересованные стороны, а также соисполнителя. |
| 12 день | Определение категории ресурсов, требуемых для реализации проекта. |
| 13 день | Выходной. |
| 14 день | Выходной. |
| 15 день | Анализ способов организации контроля выполнения производственных планов. |
| 16 день | Анализ системы оценки качества результатов деятельности организации. |
| 17 день | Оценка профессиональных компетенций менеджеров организации и руководителей подразделений; степень соответствия компетенции менеджеров целям, задачам и особенностям работы. |
| 18 день | Оценка степени соответствия системы контроля целям, задачам и особенностям организации. Формулировка, предложения по усовершенствованию системы контроля. |
| 19 день | Ознакомление со стратегическими задачами компании. Описание взаимосвязей стратегии компании, наукоемкойнефтегазохимической составляющей и реализации проектов с использованием описанных организационных форм, и структур управления проектами. |
| 20 день | Выходной. |
| 21 день | Выходной. |
| 22 день | Оценка степени соответствия системы планирования целям, задачам и особенностям организации. |
| 23 день | Оценка степени соответствия системы планирования целям, задачам и особенностям организации. |
| 24 день | Оценка степени соответствия системы планирования целям, задачам и особенностям организации. |
| 25 день | Анализ и описание характерных черт и специфических особенностей системы контроля и принципы эффективности контроля. |
| 26 день | Анализ и описание характерных черт и специфических особенностей системы контроля и принципы эффективности контроля. |
| 27 день | Выходной. |
| 28 день | Выходной. |
| 29 день | Анализ и описание характерных черт и специфических особенностей системы контроля и принципы эффективности контроля. |
| 30 день | Анализ и описание характерных черт и специфических особенностей системы контроля и принципы эффективности контроля. |
| 31 день | Оценка степени соответствия системы контроля целям задачам и особенностям организации. Формулировка, предложения по усовершенствованию системы контроля. |
| 32 день | Оценка степени соответствия системы контроля целям задачам и особенностям организации. Формулировка, предложения по усовершенствованию системы контроля. |
| 33 день | Оценка степени соответствия системы контроля целям задачам и особенностям организации. Формулировка, предложения по усовершенствованию системы контроля. |
| 34 день | Выходной. |
| 35 день | Выходной. |
| 36 день | Обобщение полученной информации, формулирование приобретенных и закрепленных навыков. Подготовка отчета. |
| 37 день | Обобщение полученной информации, формулирование приобретенных и закрепленных навыков. Подготовка отчета. |
| 38 день | Обобщение полученной информации, формулирование приобретенных и закрепленных навыков. Подготовка отчета. |
| 39 день | Обобщение полученной информации, формулирование приобретенных и закрепленных навыков. Подготовка отчета. |
| 40 день | Обобщение полученной информации, формулирование приобретенных и закрепленных навыков. Подготовка отчета. |
2. Краткий отчет о практике
Основные цели ООО «БСК»: структура, функции; партнер ПАО «Славнефть Мегион Нефтегаз». Основной вид деятельности – добыча углеводородного сырья (сырая нефть, попутный нефтяной газ) и геологическое изучение недр.
Приоритетные направления деятельности ООО «БСК»:
-
Строительство нефтяных месторождений; -
Предоставление услуг по бурению, связанному с добычей нефти; -
Предоставление услуг по монтажу, ремонту и демонтажу буровых вышек
Организационно-управленческая структура ООО «БСК»:
Эффективная деятельность предприятия напрямую зависит от соответствующей подобранной организационной структуры. Организационную структуру следует понимать, как совокупность связанных элементов (подразделений, отделов), в рамках которых распределяются задачи и обязанности между сотрудниками и их руководителями.
Организационная структура отражает функциональное разделение труда и объем полномочий сотрудников, позволяя им преодолевать разногласия, поддерживать порядок при принятии сложных решений и достигать намеченных целей.
В России наиболее распространенной организационной структурой в нефтяных компаниях является линейно-функциональная структура. Такая структура подразумевает под собой «принцип силоса» в структуре службы. Основное преимущество этой структуры заключается в том, что она освобождает линейных руководителей от необходимости решать множество вопросов и создает отношения «руководитель-подчиненный» с иерархической лестницей (которых каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю).
Линейно-функциональная структура основана на соблюдении правил одного человека, линейного построения структурных подразделений и распределении между ними функций управления и реализует принцип демократической централизации, при котором подготовка и сопровождение принятия решений осуществляется коллегиально, а принятие решений и ответственность – исключительно первым руководителем.
Она объединяет преимущества линейных структур (четкая субординация, централизация одной стороны или управления) и функциональных структур (разделение труда, квалифицированная подготовка к принятию решений). Она зародилась в феодальных государствах и получила широкое распространение в армии с появлением штабов, а в производстве с появлением специалистов.
В этой структуре обычно существуют типичные уровни управления: верхний (директор), средний (заместитель директора, отделы), низший (группа, бригада и т. д.).
Существуют линейные и горизонтальные руководители. У линейных руководителей сосредоточена вся власть в руках, и они несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта, функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции (пример функционального руководителя — главный технолог).
Как и многие компании ООО «БСК», сделала заботу и развитие своих человеческих ресурсов одним из своих ключевых приоритетов.
Руководство ООО «БСК» использует в основном экономические методы для мотивации своих сотрудников. Экономические методы мотивации включают: вознаграждение за труд. Заработная плата формируется по сдельной и сдельно – премиальной системам оплаты труда.
Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанных им за определенный отрезок времени продукции. Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянно сдельной расценке. Поэтому заработок увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для руководителей специалистов и служащих используется система должностных окладов.
Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 30% должностного оклада. Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда.
С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности. В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительное значение.
В процессе его необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда.
Размер материального поощрения за количество отработанных лет начисляется в процентах от месячного оклада. Размер надбавки зависит от стажа работы на данном предприятии. В стаж работника, на вознаграждение за выслугу лет, включается: фактически отработанное время работником; время, когда работник фактически не работал, но за ним сохранялось место работы (должность), в том числе время ежегодного оплачиваемого отпуска,
нерабочие праздничные дни, выходные дни и другие предоставляемые работнику дни отдыха. В стаж работы дающий право на вознаграждение за выслугу лет, не включается: время отсутствия работника без уважительных причин; время отпусков по уходу за ребенком. Порядок определения суммы надбавки устанавливают в трудовом или коллективном договоре либо в Положении об оплате труда. Данная надбавка начисляется ежемесячно.
Так же выплачиваются вознаграждения по итогам годовой работы. Размеры устанавливаются руководством предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом в зависимости от наличия средств на эти цели.
Производится оплата отпуска работникам предприятия, предоставляемая один раз в год.
Работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:
-
оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере; -
надбавка за классность, -
доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки.
Характерные черты и специфические особенности системы контроля.
Нефтегазовый комплекс является основой экономического развития Российской Федерации. В условиях нестабильности внешней среды, которая характерна для деятельности российских нефтедобывающих компаний, особое значение приобретает использование контроллинга, который позволяет обеспечить прозрачность управленческой деятельность, создать информационную основу для принятия управленческих решений, сформировать полноценную систему контроля за достижением целей компании.
Наиболее точное определение контроллинга - система информационного обеспечения управленческого персонала, система оповещения путём управления системой ключевых показателей, управление системой реализации стратегического и оперативного планирования.
Контроллинг включает в себя следующие этапы: планирование; согласование; утверждение; учет; отчетность; анализ; принятие решений.
Различают стратегический и оперативный контроллинг.
Стратегический контроллинг развивает и дополняет функцию контроля и соединяет её с другими функциями управления, что позволяет предупреждать отклонения от заданных параметров деятельности организации, a не заниматься ликвидацией последствий. Стратегический контроллинг является подсистемой стратегического менеджмента.
В задачи стратегического контроллинга входит координация функций стратегического планирования, при этом основой данного процесса становится инновационное развитие, рациональное использование ресурсов и потенциала организации в текущем и прогнозном периодах.
Задача оперативного контроллинга заключается в том, чтобы создать систему управления достижением текущих целей, одновременно являющихся основой, базой для построения стратегических целей.
Стратегический и операционный контроллинг тесно связаны между собой, так как мониторинг отклонений в ходе реализации тактических планов, осуществляемый в рамках операционного контроллинга, позволяет вовремя корректировать действия для реализации стратегических программ и проектов.
В зависимости от того, в какой функциональной области и на каком уровне управления предприятия осуществляется контроллинг, используются различные инструменты его осуществления, например, CVP-анализ для выделения постоянных и переменных затрат и выявления наиболее рентабельных направлений деятельности компании, SWOT-анализ для стратегического планирования на основе возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон самой организации, бюджетирование, призванное сформировать учетные данные по центрам ответственности и т.д.
На любом уровне контроллинг ориентирован на поддержку процесса принятия управленческих решений, поэтому в число его основных функций входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации, которая должна быть полной, достоверной, a её объем должен быть достаточным для выработки управленческих решений.
Система показателей позволяет не только охарактеризовать состояние предприятия, но и объяснить причину его появления.
Выдвигаются следующие требования к системе показателей, используемой в контроллинге:
-
релевантность управлению - соответствие показателей целям управления предприятием, подразделением, процессом, адекватность отражения актуального состояния объекта управления; -
объективность - базирование показателей на достоверных, количественно измеряемых данных; -
актуальность - соответствие показателей текущему моменту -
способность к интеграции с другими показателями; -
ориентированность на перспективу - отражение тенденций развития, a также возможных рисков -
акцептированность - принятые показатели должны быть поняты и одобрены менеджерами и рядовыми сотрудниками; -
экономичность - издержки на расчет показателей должны быть меньше их полезности для управленческого процесса; -
визуализированность - показатели должны обеспечивать быструю передачу данных для заинтересованных лиц за счет возможности их графического отображения; -
ответственность - принятая система показателей должна стать базисом для согласования управленческих целей и оценки результатов деятельности, поэтому к её разработке необходимо подходить максимально ответственно.