ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.03.2024
Просмотров: 37
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
ТИПЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
| | 1 | 2 |
| Широкий | Дифференциация | Лидерство по |
| Масштаб | | издержкам |
| бизнеса | Фокусирование на | Фокусирование |
| Узкий | дифференциации | на низкой цене |
| | | |
Уникальность товара
Низкая цена
«Недоосвоенные» Сегменты
сегменты с избытком компаний
Стратегия дифференциации - компания предлагает уникальные с точки зрения покупателей и по отношению к конкурентам продукты/услуги в разных сегментах рынка. Стратегия лидерства по издержкам - компания предлагает самые дешевые по сравнению с конкурентами продукты/услуги в разных сегментах рынка.
Стратегия фокусирования на дифференциации - компания предлагает уникальные с точки зрения покупателей и по отношению к конкурентам продукты/услуги в одном сегменте рынка.
Стратегия фокусирования на низкой цене - компания предлагает самые дешевые по сравнению с конкурентами продукты/услуги в одном сегменте рынка.
ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ
Как заставить рынок заплатить Вам высокую цену?
• Высокая цена (ценовая премия) возможна в случае создания Вами ценности для покупателя, которая повышает желание покупателя заплатить именно Вам. Это возможно, если:
О Ваша продукция или услуги снижают для покупателя его совокупные
затраты на ведение бизнеса
О Ваша продукция или услуги позволяют Вашему покупателю создать
дополнительную ценность для его клиентов О Ваша продукция или услуги повышают удовлетворенность конечного потребителя
-
Ценность для покупателя создается в процессе выполнения фирмой конкретных действий и операций -
Покупатели не всегда могут адекватно воспринять неценовой аспект ценности, создаваемой фирмой. Для информирования покупателей о созданной Вами ценности могут потребоваться «ценностные сигналы» -
Создание ценности для покупателя зачастую требует дополнительных затрат. Отличительные особенности Ваших товаров могут увеличивать себестоимость только в том случае, если эти особенности создают дополнительную ценность для покупателя -
Стратегия дифференциации прибыльна только в том случае, если ценовая премия превышает дополнительные затраты, связанные с этой стратегией
ЛИДЕРСТВО ПО ИЗДЕРЖКАМ
Как получить «ценовое преимущество» перед конкурентами?
-
Любая деятельность приводит к возникновению затрат -
Общие затраты должны быть разбиты и проанализированы по видам деятельности -
«Ценовое преимущество» обычно сопровождается низкой себестоимостью многих видов деятельности -
«Ценовое преимущество» зачастую приводит к необходимости более высоких затрат по некоторым видам деятельности -
Долгосрочное «ценовое преимущество» возможно при наличии организационной культуры, включающей в себя ценности, которые способствуют поддержанию «ценового преимущества» Компании -
Стратегия лидерства по издержкам прибыльна, если экономия на себестоимости продукции или услуг превышает скидку с цены, которую необходимо сделать для обеспечения требуемого объема продаж
Рассмотрим возможные варианты стратегических альтернатив (после сопоставления внешних и внутренних сил и слабостей).
Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив:
-
ограниченный рост. - Стратегическая альтернатива, которой придерживается большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь. -
рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях.
-
сокращение - Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.
-
Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. -
Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. -
Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения.
За рассмотрением стратегических альтернатив следует выбор стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.
Упрощенная методика определения положения организации и ее товаров по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При
анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.
Матрица BCG выглядит следующим образом:
| | Формирование неличности | ||
| | (доля рынка) | ||
| | Высокая | Низкая | |
| Высокие | * | 7 | |
| Использование наличности | | • | |
| (темпы роста) Низкие | | 9* | |
| | | | |
В рамках данной матрицы выделяется несколько групп товаров/услуг: звезды, дойные коровы, собаки, знак вопроса. Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если товар или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), вы, скорее всего, необходимо придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если товар или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста (собака), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.
На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Например:
-
Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию. -
Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой. -
Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. -
Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.
Курс 3. Оперативный менеджмент
Раздел 1. Проектирование организационных структур управления
Тема 1.1. Организационные структуры менеджмента
Правила построения организаций. Типы организационных структур. Схемы формирования организаций.
Организация - группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других отношений ради стоящих перед ними задач для достижения общей цели.
Организационная структура управления - это распределение прав и обязанностей (функций) между отдельными подразделениями и работниками предприятия и правила взаимоотношений между ними.
Нужно иметь в виду, что организационная структура - есть система, состоящая из функциональных мест и связей подчинения-исполнения между ними. Другими словами, в нее «входят» функции, но не конкретные люди. Поэтому при исследовании организации важно понимать, что в ней возникают объективные организационные процессы,