Файл: Типы конкурентного преимущества.docx

ВУЗ: Не указан

Категория: Не указан

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 17.03.2024

Просмотров: 38

Скачиваний: 0

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
которые не зависят от наполняющих ее людей, но зависят от типа организационной структуры, от правил распределения функций, определения обязанностей и полномочий.

Общие правила построения организаций

В теории управления существуют правила построения организационных структур предприятия, а именно:

  • Технология производства продукта (цели организации), лежащая в основе построения. Производство первично, а структура управления вторична.

  • Разделение труда по типам деятельности (продуктам).

  • Специализация и персональная ответственность.

  • Конкретный результат, соответствующий выполнению каждой работы, определяющий полезность человека или подразделения для организации.

  • Материальная заинтересованность работника: правило «своего кармана».

  • Управляемость организацией (обратная связь).

Типы организационных структур

Существуют несколько классических типов организационных структур управления. Рассмотрим достоинства и недостатки каждого из них.

1. Функциональная (линейно-функциональная) структура

Руководитель





□ □





Рис. 3.1. Линейная структура




Линейные структуры строятся по принципу «руководство-подчинение» на основе отдачи приказов, распоряжений и указаний. Подобная структура иерархична, имеет высокий уровень централизации и используется в управлении малыми группами людей в небольших организациях (см. рис 3.1.). Например, структура индивидуального частного предприятия.




□ □ □

Рис. 3.2. Линейно-штабная структура

Линейно-штабная структура отличается от линейной наличием в структуре «штаба» - органа по анализу возникающих ситуаций, постановке проблем, выработке решений. Например, отдел экономического анализа или коллегия при директоре, или просто функциональный отдел - отдел кадров (см. рис. 3.2.).




Руководител



□ □ □ □ □ □ □ □ □





Рис. 3.3. Функциональная структура

Функциональная организационная структура построена таким образом, что между высшим и низшим уровнями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства. Проявляются только перекрестные связи по функциям. В данной структуре возрастает нагрузка на первого руководителя в части координационной работы. Предприятие с подобной структурой менее мобильно, чем ранее обозначенные. Например, завод-автомат. (см. рис. 3.3.).







Примечание: Ф - условное изображение руководителя функциональной службы

Рис. 3.4. Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональные структуры (см. рис. 3.4.) имеют ту особенность, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Примером может служить любое крупное российское предприятие. В развитых странах такая структурная схема характерна больше для мелких и средних по размерам фирм, а крупные организации имеют дивизиональную структуру (более 90 % организаций).

Достоинства:

  • хорошая координация всех функций;

  • профессиональная специализация;

  • высокое качество решения технических проблем;

  • хорошая степень контроля выполнения производственных задач;

  • медленный рост затрат на единицу продукции при увеличении объема производства.

Недостатки:

  • Плохая коммуникация между функциональными подразделениями.

  • Концентрация всех решений на вершине. Это приводит во-первых, к увеличению времени решения проблем, во-вторых, к искажению передаваемой информации и, в- третьих, к увеличению затрат на передачу информации.

  • Трудности в установлении виновных при возникновении конфликтов.

  • Наличие у каждого подразделения собственных целей и отсутствие заботы о целях других подразделений и общей цели организации. Поэтому возникают два организационных процесса, во-первых, явление «департаменализации» («чести мундира») и, во-вторых, явление «субоптимизации», которые находят выражение в том, что каждое подразделение работает эффективно, а вся организация в целом терпит убытки.

  • Специализация работников лишь в своих профессиональных качествах и неучастие в управлении организацией.


• Отсутствие пластичности у такой организационной структуры к изменениям и перестройкам. Функциональная организация эффективна:

  • для предприятий со стабильным характером производства и действующим в относительно стабильной рыночной среде;

  • для предприятий со сложной технологией производства и для работ, которые хорошо делятся на функции;

  • для организаций с опасной технологией производства. 2. Продуктовая (дивизиональная) структура

Для устранения недостатков линейно-функциональные организационные структуры разделяются по территориальному или продуктовому способу. В этом случае структура называется дивизиональной (рис.3.5., 3.6.).




Рис. 3.5. Территориальная дивизиональная структура






□ □ □

Рис. 3.6. Продуктовая дивизиональная структура




Продуктовая или дивизиональная организационная структура управления имеет место, когда в организации существуют независимые друг от друга производственные подразделения, связанные с разными видами деятельности

Принципы построения продуктовой организационной структуры

  • территориальный;

  • по видам продукции или услуг;

  • по группам потребителей. Достоинства:

  • быстрая реакция и гибкость при изменении среды;

  • ориентация на потребителей;

  • хорошая координация внутри подразделений;

  • при возникновении проблемы постоянная возможность установить, кто виноват;

  • развитие не только профессионализма, но и управления, т. к. каждое подразделение работает самостоятельно.

Недостатки:

  • плохая координация между подразделениями;

  • руководство между подразделениями только по формальным показателям;

  • конкурентная борьба за ресурсы между дивизионами.


Примечание: РП - руководитель проекта (программы)


Рис. 3.7. Матричная структура 9 из 16

При продуктовой организационной структуре возможна и финансовая независимость подразделений. Тогда говорят о наличии в структуре организации независимых бизнес- единиц (СБЕ).


3. Матричная структура

В современных условиях, когда предъявляются высокие требования к качеству продукта, быстрым организационным инновациям при ограниченных ресурсах и т. п., появились организации с матричной структурой управления (рис.3.7.).




□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

Суть их построения заключается в оперативном изменении структуры для решения конкретной задачи: например, выполнения проекта или реализации программы. В этом случае, назначается руководитель временной структуры (руководитель проекта или руководитель программы), который подчиняется непосредственно руководителю предприятия, а в его подчинение на время выполнения проекта (программы, или крупного мероприятия) направляются те специалисты функциональных отделов и других подразделений организации, которые необходимы руководителю проекта для решения поставленной перед ним задачи.

Тем самым экономится время на изменение организационной структуры, например, в период борьбы с конкурентами за рынки сбыта и в процессе создания новых продуктов. Сочетание управления по целям (ответственность за конечный результат выполнения проекта) с ответственностью по вертикали линейных и функциональных руководителей. Существенным недостатком матричных структур является двойное подчинение ответственных исполнителей программных и проектных мероприятий, так как власть не является постоянно заданной. Возникающие при этом проблемы: тенденции к анархии, борьба за власть, развитие «групповщины», крах в период общеэкономического кризиса, разрыв между верхними и нижними уровнями в организации, отсутствие контроля по уровням иерархии, трудности в принятии решений. Примером матричных структур управления служат организационные структуры НИИ и КБ, а также организаций, осуществляющих реконструкцию или реструктуризацию.

Достоинства:

  • большая гибкость и адаптированность к среде;

  • очень хорошая коммуникация;

  • очень интересный и содержательный труд: развитие работника не только как профессионала, но и как личности;

  • относительная «дешевизна» организационной структуры.

Недостатки:

  • путаница и напряженность, вызванная двойной системой команд;

  • сильный конфликт и борьба за ресурсы между функциональными и дивизиональными подразделениями;

  • перегруженность работников;

  • возможность халтурного выполнения работ.


4. Сетевая структура (холдинг)




Рис. 3.8.Сетевая структура управления




Сетевая структура управления представляет собой объединение различных предприятий, производственно, финансово и организационно не связанных между собой, но имеющих одного собственника/группы собственников. Сетевая структура организации возникает тогда, когда организация либо вырастает в размерах, либо разбросана территориально, либо занимается разнообразной деятельностью. В центре - руководство с самыми общими функциями управления (взаимодействия со стратегическими партнерами и клиентами, политичекая деятельность, общее руководство финансами и т. п.), все подразделения автономны, независимы, финансово самостоятельны, но подконтрольны единому центру.

Функции управляющей компании (штаб-квартиры) холдинга:

  1. Стратегическое развитие всего холдинга.

  2. Контроль финансовых потоков предприятий холдинга.

Достоинства:

  • конкурентно-способная форма;

  • уменьшение административных расходов;

  • быстрая реакция на изменения внешней среды. Недостатки:

  • риски нарушения целостности структуры;

  • возникновение двойной лояльности - центру и своей фирме;

  • ослабление контроля за деятельностью подразделений.

5. От процедур, координируемых иерархически, современные организации все больше переходят к использованию динамических сетей (см. рис. 3.9.), ориентированных на рынок. Сеть представляет собой гибридное решение, сочетающее использование функциональных, дивизиональных и матричных структур.







Примечание: А - начало сети; Б,В,Г - промежуточные стадии; Д - конец сети; - дуги сети. *■

Рис. 3.9. Динамическая сеть

Суть сетевых структур заключается в объединении в систему организаций, занимающихся производством монопродукции или моноуслуг. Поэтому связи между организациями (информационные, материальные и прочие) основаны на принципах функционирования сети. Таким образом, достигается разграничение деятельности и связей бизнес-единиц, и выдерживаются оптимальные пропорции между автономией и контролем.