ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.03.2024
Просмотров: 32
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
которые не зависят от наполняющих ее людей, но зависят от типа организационной структуры, от правил распределения функций, определения обязанностей и полномочий.
Общие правила построения организаций
В теории управления существуют правила построения организационных структур предприятия, а именно:
Типы организационных структур
Существуют несколько классических типов организационных структур управления. Рассмотрим достоинства и недостатки каждого из них.
1. Функциональная (линейно-функциональная) структура
Руководитель
□ □
□
Рис. 3.1. Линейная структура
Линейные структуры строятся по принципу «руководство-подчинение» на основе отдачи приказов, распоряжений и указаний. Подобная структура иерархична, имеет высокий уровень централизации и используется в управлении малыми группами людей в небольших организациях (см. рис 3.1.). Например, структура индивидуального частного предприятия.
□ □ □
Рис. 3.2. Линейно-штабная структура
Линейно-штабная структура отличается от линейной наличием в структуре «штаба» - органа по анализу возникающих ситуаций, постановке проблем, выработке решений. Например, отдел экономического анализа или коллегия при директоре, или просто функциональный отдел - отдел кадров (см. рис. 3.2.).
Руководител
□ □ □ □ □ □ □ □ □
Рис. 3.3. Функциональная структура
Функциональная организационная структура построена таким образом, что между высшим и низшим уровнями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства. Проявляются только перекрестные связи по функциям. В данной структуре возрастает нагрузка на первого руководителя в части координационной работы. Предприятие с подобной структурой менее мобильно, чем ранее обозначенные. Например, завод-автомат. (см. рис. 3.3.).
Примечание: Ф - условное изображение руководителя функциональной службы
Рис. 3.4. Линейно-функциональная структура
Линейно-функциональные структуры (см. рис. 3.4.) имеют ту особенность, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Примером может служить любое крупное российское предприятие. В развитых странах такая структурная схема характерна больше для мелких и средних по размерам фирм, а крупные организации имеют дивизиональную структуру (более 90 % организаций).
Достоинства:
Недостатки:
• Отсутствие пластичности у такой организационной структуры к изменениям и перестройкам. Функциональная организация эффективна:
Для устранения недостатков линейно-функциональные организационные структуры разделяются по территориальному или продуктовому способу. В этом случае структура называется дивизиональной (рис.3.5., 3.6.).
Рис. 3.5. Территориальная дивизиональная структура
□ □ □
Рис. 3.6. Продуктовая дивизиональная структура
Продуктовая или дивизиональная организационная структура управления имеет место, когда в организации существуют независимые друг от друга производственные подразделения, связанные с разными видами деятельности
Принципы построения продуктовой организационной структуры
Недостатки:
Примечание: РП - руководитель проекта (программы)
Рис. 3.7. Матричная структура 9 из 16
При продуктовой организационной структуре возможна и финансовая независимость подразделений. Тогда говорят о наличии в структуре организации независимых бизнес- единиц (СБЕ).
3. Матричная структура
В современных условиях, когда предъявляются высокие требования к качеству продукта, быстрым организационным инновациям при ограниченных ресурсах и т. п., появились организации с матричной структурой управления (рис.3.7.).
□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □
Суть их построения заключается в оперативном изменении структуры для решения конкретной задачи: например, выполнения проекта или реализации программы. В этом случае, назначается руководитель временной структуры (руководитель проекта или руководитель программы), который подчиняется непосредственно руководителю предприятия, а в его подчинение на время выполнения проекта (программы, или крупного мероприятия) направляются те специалисты функциональных отделов и других подразделений организации, которые необходимы руководителю проекта для решения поставленной перед ним задачи.
Тем самым экономится время на изменение организационной структуры, например, в период борьбы с конкурентами за рынки сбыта и в процессе создания новых продуктов. Сочетание управления по целям (ответственность за конечный результат выполнения проекта) с ответственностью по вертикали линейных и функциональных руководителей. Существенным недостатком матричных структур является двойное подчинение ответственных исполнителей программных и проектных мероприятий, так как власть не является постоянно заданной. Возникающие при этом проблемы: тенденции к анархии, борьба за власть, развитие «групповщины», крах в период общеэкономического кризиса, разрыв между верхними и нижними уровнями в организации, отсутствие контроля по уровням иерархии, трудности в принятии решений. Примером матричных структур управления служат организационные структуры НИИ и КБ, а также организаций, осуществляющих реконструкцию или реструктуризацию.
Достоинства:
Недостатки:
4. Сетевая структура (холдинг)
Рис. 3.8.Сетевая структура управления
Сетевая структура управления представляет собой объединение различных предприятий, производственно, финансово и организационно не связанных между собой, но имеющих одного собственника/группы собственников. Сетевая структура организации возникает тогда, когда организация либо вырастает в размерах, либо разбросана территориально, либо занимается разнообразной деятельностью. В центре - руководство с самыми общими функциями управления (взаимодействия со стратегическими партнерами и клиентами, политичекая деятельность, общее руководство финансами и т. п.), все подразделения автономны, независимы, финансово самостоятельны, но подконтрольны единому центру.
Функции управляющей компании (штаб-квартиры) холдинга:
Достоинства:
5. От процедур, координируемых иерархически, современные организации все больше переходят к использованию динамических сетей (см. рис. 3.9.), ориентированных на рынок. Сеть представляет собой гибридное решение, сочетающее использование функциональных, дивизиональных и матричных структур.
Примечание: А - начало сети; Б,В,Г - промежуточные стадии; Д - конец сети; - дуги сети. *■
Рис. 3.9. Динамическая сеть
Суть сетевых структур заключается в объединении в систему организаций, занимающихся производством монопродукции или моноуслуг. Поэтому связи между организациями (информационные, материальные и прочие) основаны на принципах функционирования сети. Таким образом, достигается разграничение деятельности и связей бизнес-единиц, и выдерживаются оптимальные пропорции между автономией и контролем.
Общие правила построения организаций
В теории управления существуют правила построения организационных структур предприятия, а именно:
-
Технология производства продукта (цели организации), лежащая в основе построения. Производство первично, а структура управления вторична. -
Разделение труда по типам деятельности (продуктам). -
Специализация и персональная ответственность. -
Конкретный результат, соответствующий выполнению каждой работы, определяющий полезность человека или подразделения для организации. -
Материальная заинтересованность работника: правило «своего кармана». -
Управляемость организацией (обратная связь).
Типы организационных структур
Существуют несколько классических типов организационных структур управления. Рассмотрим достоинства и недостатки каждого из них.
1. Функциональная (линейно-функциональная) структура
Руководитель
□ □
□
Рис. 3.1. Линейная структура
Линейные структуры строятся по принципу «руководство-подчинение» на основе отдачи приказов, распоряжений и указаний. Подобная структура иерархична, имеет высокий уровень централизации и используется в управлении малыми группами людей в небольших организациях (см. рис 3.1.). Например, структура индивидуального частного предприятия.
□ □ □
Рис. 3.2. Линейно-штабная структура
Линейно-штабная структура отличается от линейной наличием в структуре «штаба» - органа по анализу возникающих ситуаций, постановке проблем, выработке решений. Например, отдел экономического анализа или коллегия при директоре, или просто функциональный отдел - отдел кадров (см. рис. 3.2.).
Руководител
□ □ □ □ □ □ □ □ □
Рис. 3.3. Функциональная структура
Функциональная организационная структура построена таким образом, что между высшим и низшим уровнями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства. Проявляются только перекрестные связи по функциям. В данной структуре возрастает нагрузка на первого руководителя в части координационной работы. Предприятие с подобной структурой менее мобильно, чем ранее обозначенные. Например, завод-автомат. (см. рис. 3.3.).
Примечание: Ф - условное изображение руководителя функциональной службы
Рис. 3.4. Линейно-функциональная структура
Линейно-функциональные структуры (см. рис. 3.4.) имеют ту особенность, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Примером может служить любое крупное российское предприятие. В развитых странах такая структурная схема характерна больше для мелких и средних по размерам фирм, а крупные организации имеют дивизиональную структуру (более 90 % организаций).
Достоинства:
-
хорошая координация всех функций; -
профессиональная специализация; -
высокое качество решения технических проблем; -
хорошая степень контроля выполнения производственных задач; -
медленный рост затрат на единицу продукции при увеличении объема производства.
Недостатки:
-
Плохая коммуникация между функциональными подразделениями. -
Концентрация всех решений на вершине. Это приводит во-первых, к увеличению времени решения проблем, во-вторых, к искажению передаваемой информации и, в- третьих, к увеличению затрат на передачу информации. -
Трудности в установлении виновных при возникновении конфликтов. -
Наличие у каждого подразделения собственных целей и отсутствие заботы о целях других подразделений и общей цели организации. Поэтому возникают два организационных процесса, во-первых, явление «департаменализации» («чести мундира») и, во-вторых, явление «субоптимизации», которые находят выражение в том, что каждое подразделение работает эффективно, а вся организация в целом терпит убытки. -
Специализация работников лишь в своих профессиональных качествах и неучастие в управлении организацией.
• Отсутствие пластичности у такой организационной структуры к изменениям и перестройкам. Функциональная организация эффективна:
-
для предприятий со стабильным характером производства и действующим в относительно стабильной рыночной среде; -
для предприятий со сложной технологией производства и для работ, которые хорошо делятся на функции; -
для организаций с опасной технологией производства. 2. Продуктовая (дивизиональная) структура
Для устранения недостатков линейно-функциональные организационные структуры разделяются по территориальному или продуктовому способу. В этом случае структура называется дивизиональной (рис.3.5., 3.6.).
Рис. 3.5. Территориальная дивизиональная структура
□ □ □
Рис. 3.6. Продуктовая дивизиональная структура
Продуктовая или дивизиональная организационная структура управления имеет место, когда в организации существуют независимые друг от друга производственные подразделения, связанные с разными видами деятельности
Принципы построения продуктовой организационной структуры
-
территориальный; -
по видам продукции или услуг; -
по группам потребителей. Достоинства: -
быстрая реакция и гибкость при изменении среды; -
ориентация на потребителей; -
хорошая координация внутри подразделений; -
при возникновении проблемы постоянная возможность установить, кто виноват; -
развитие не только профессионализма, но и управления, т. к. каждое подразделение работает самостоятельно.
Недостатки:
-
плохая координация между подразделениями; -
руководство между подразделениями только по формальным показателям; -
конкурентная борьба за ресурсы между дивизионами.
Примечание: РП - руководитель проекта (программы)
Рис. 3.7. Матричная структура 9 из 16
При продуктовой организационной структуре возможна и финансовая независимость подразделений. Тогда говорят о наличии в структуре организации независимых бизнес- единиц (СБЕ).
3. Матричная структура
В современных условиях, когда предъявляются высокие требования к качеству продукта, быстрым организационным инновациям при ограниченных ресурсах и т. п., появились организации с матричной структурой управления (рис.3.7.).
□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □
Суть их построения заключается в оперативном изменении структуры для решения конкретной задачи: например, выполнения проекта или реализации программы. В этом случае, назначается руководитель временной структуры (руководитель проекта или руководитель программы), который подчиняется непосредственно руководителю предприятия, а в его подчинение на время выполнения проекта (программы, или крупного мероприятия) направляются те специалисты функциональных отделов и других подразделений организации, которые необходимы руководителю проекта для решения поставленной перед ним задачи.
Тем самым экономится время на изменение организационной структуры, например, в период борьбы с конкурентами за рынки сбыта и в процессе создания новых продуктов. Сочетание управления по целям (ответственность за конечный результат выполнения проекта) с ответственностью по вертикали линейных и функциональных руководителей. Существенным недостатком матричных структур является двойное подчинение ответственных исполнителей программных и проектных мероприятий, так как власть не является постоянно заданной. Возникающие при этом проблемы: тенденции к анархии, борьба за власть, развитие «групповщины», крах в период общеэкономического кризиса, разрыв между верхними и нижними уровнями в организации, отсутствие контроля по уровням иерархии, трудности в принятии решений. Примером матричных структур управления служат организационные структуры НИИ и КБ, а также организаций, осуществляющих реконструкцию или реструктуризацию.
Достоинства:
-
большая гибкость и адаптированность к среде; -
очень хорошая коммуникация; -
очень интересный и содержательный труд: развитие работника не только как профессионала, но и как личности; -
относительная «дешевизна» организационной структуры.
Недостатки:
-
путаница и напряженность, вызванная двойной системой команд; -
сильный конфликт и борьба за ресурсы между функциональными и дивизиональными подразделениями; -
перегруженность работников; -
возможность халтурного выполнения работ.
4. Сетевая структура (холдинг)
Рис. 3.8.Сетевая структура управления
Сетевая структура управления представляет собой объединение различных предприятий, производственно, финансово и организационно не связанных между собой, но имеющих одного собственника/группы собственников. Сетевая структура организации возникает тогда, когда организация либо вырастает в размерах, либо разбросана территориально, либо занимается разнообразной деятельностью. В центре - руководство с самыми общими функциями управления (взаимодействия со стратегическими партнерами и клиентами, политичекая деятельность, общее руководство финансами и т. п.), все подразделения автономны, независимы, финансово самостоятельны, но подконтрольны единому центру.
Функции управляющей компании (штаб-квартиры) холдинга:
-
Стратегическое развитие всего холдинга. -
Контроль финансовых потоков предприятий холдинга.
Достоинства:
-
конкурентно-способная форма; -
уменьшение административных расходов; -
быстрая реакция на изменения внешней среды. Недостатки: -
риски нарушения целостности структуры; -
возникновение двойной лояльности - центру и своей фирме; -
ослабление контроля за деятельностью подразделений.
5. От процедур, координируемых иерархически, современные организации все больше переходят к использованию динамических сетей (см. рис. 3.9.), ориентированных на рынок. Сеть представляет собой гибридное решение, сочетающее использование функциональных, дивизиональных и матричных структур.
Примечание: А - начало сети; Б,В,Г - промежуточные стадии; Д - конец сети; - дуги сети. *■
Рис. 3.9. Динамическая сеть
Суть сетевых структур заключается в объединении в систему организаций, занимающихся производством монопродукции или моноуслуг. Поэтому связи между организациями (информационные, материальные и прочие) основаны на принципах функционирования сети. Таким образом, достигается разграничение деятельности и связей бизнес-единиц, и выдерживаются оптимальные пропорции между автономией и контролем.