Файл: Литература по теме работы Перечень подлежащих разборке вопросов.pdf

12
- групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек. Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения - это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации, т.к. является одним из самых эффективных. Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть.
Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания.
К этому же приводит поощрение подчиненных, невыполнивших порученные задания. Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. В основе восприятия данного источника власти лежит страх.
Как показала современная практика управления, «на страхе далеко не уедешь».
Страх ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсовобразует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз.
Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и

13 тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.
Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми.
Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.
1.3 Лидер и менеджер
Лидерство - это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи [2, с. 478]. Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям (таблица 1). Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.
Таблица 1 - Отличие менеджера от лидера
Менеджер
Лидер
Администратор
Инноватор
Поручает
Вдохновляет
Работает по целям других
Работает по своим целям
План - основа действий
Видение - основа действий
Полагается на систему
Полагается на людей
Использует доводы
Использует эмоции
Контролирует
Доверяет
Поддерживает движение
Дает импульс движению
Профессионален
Энтузиаст
Принимает решения
Превращает решения в реальность
Делает дело правильно
Делает правильное дело
Уважаем
Обожаем

14
Менеджер - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.
Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.
Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений.
Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу. Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность.
Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.
Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.
Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои

15 отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы. Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта.
Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения. Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.
Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно выделить основные группы лидерства. Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер: в статике (анализ лидерских качеств) или в динамике
(анализ образцов лидерского поведения). В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным.
В противоположность этому поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов лидерского поведения, т.е. действий лидера, а не наследованных им качеств. Второе измерение связано с уровнем, или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом - ситуационность признается критической, решающей для эффективного лидерства. Комбинация двух

16 переменных приводит в конечном счете к выделению четырех типов подходов к изучению лидерства в организации (рисунок 4). Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория «X» и теория «Y» Дугласа МакГрегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте. Есть поведение
Т Динамика поведения ип
2.
Анализ образцов лидерского поведения без учета ситуации
Тип
3.
Ситуационный анализ эффективного поведения лидера
Т Нет поведение Нет учета ситуации
Уровень ситуационности ип 1. Анализ лидерских качеств без учета ситуации
Т
Есть учет ситуации ип 4.
Ситуационный анализ характера эффективного лидер
Рисунок 4 - Типы подходов к изучению лидерства
Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении (исследования
Мичиганского университета и Университета штата Огайо, системы управления
Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон). Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации
(концепции ситуационного лидерства: Танненбаума - Шмидта, Фидлера, Херсея -
Бланшарда, Хауза - Митчелла, Стинсона - Джонсона, Врума - Йеттона - Яго).
Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или «атрибутивная» теория, концепции лидера-преобразователя и харизматического лидера). В указанных подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых лидеру в специфическом организационном контексте.

17 2 Исследование авторитета, власти и лидерства на ООО «Бау Mаркет»
2.1 Общая характеристика ООО «Бау Mаркет»
Компания «Бау маркет» создана в 1997 году. За 11 лет работы на рынке компания достигла значительных результатов, зарекомендовала себя как стабильный и надежный партнер.
Как общество с ограниченной ответственностью, «Бау маркет» зарегистрировано в феврале 2000г. и начало свою хозяйственную деятельность с марта 2000г. Основное направление деятельности – оптовая торговля промышленными упаковочными материалами из поливинилхлорида, полипропилена, полиэтилена высокого и низкого давления.
Полные ассортимент предлагаемой продукции можно представить следующими ассортиментными группами: упаковочные клейкие ленты, двухсторонние клейкие ленты, креппированные ленты, специальные ленты, пленки, стреппинг лента, приспособления для упаковки, посуда одноразовая, пакеты, хозяйственные товары. Основными стратегическими товарами являются: термоусадочная пленка (28% от общего объема продаж), скотч с логотипом и без
(21%), пакеты типа «майка» с логотипом и без (15%). Кроме того, компания реализует пакеты фасовочные (9%), пленку пищевую (8%) и прочие товары
(19%): лотки, одноразовую посуду, пакеты с фотопечатью, контейнеры пищевые.
ООО «Бау маркет» является крупным оптовиком, на его долю приходится
10% от общего рынка региона. Среднегодовой рост объема продаж равен 15% в год, при этом в конце прошлого года и начала нынешнего отмечена отрицательная динамика роста, продажи упали до уровня 2016 г. в связи с экономическим кризисом.
Организационную структуру можно представить в следующем виде hbceyjrf
5:

18
Рисунок 5 – Организационная структура ООО «Бау маркет»
Данная структура является линейной и является одной из самых распространненых
Миссией данной организации является обеспечение населения сибирского региона качественными упаковочными материалами.
Основными преимуществами данной организации являются:
- четкое распределение функций среди подчиненных;
- налаженные коммуникации в организации;
- безупречная репутация на рынке;
- в результате больших объемов закупок у производителей возможность получения у них существенных скидок на товар;
- более низкая стоимость доставки в результате получения скидок в транспортных компаниях на условиях постоянной работы;
- наличие отдела продаж и возможность индивидуального подхода к каждому покупателю;
- возможность предоставления отсрочки платежа; - гибкая ценовая политика;
- отсутствие требований к минимальной партии покупки; - удобное месторасположение офиса и склада.

19 2.2 Описание власти, лидерства в системе управления ООО «Бау маркет»
Описание власти на данном предприятии стоит начать с описания власти, которой наделен руководитель данного предприятия Славиков С.А.
Директор ООО «Бау маркет», как и любой руководитель компании, наделен законной властью, властью основанной на традиции.
Традиция - привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. В нашей стране и на данном конкретном предприятии традиционный авторитет играет важную роль.
Подчиненные подчиняются руководителю в силу занимаемой им должности и значимости в организации.
Так же Славиков С.А. благодаря своим личностным характеристикам обладает властью примера или харизмы, это доказывают результаты анкетирования, в котором 100% опрошенных с уверенностью ответили, что их руководитель является для них примером для подражания (hисунок 6).
Рисунок 6 – Характеристики харизматической личности
Основными характеристиками харизматической личности являются обмен энергией: создается впечатление, что он излучает энергию и заряжает ею окружающих их людей; внушительная внешность: этот человек привлекает внимание, прекрасно держится в любой ситуации; независимость характера: данный человек добился много сам, принимал самостоятельные решения и руководит отличной компанией; хорошие риторические способности: трудно не

20 заметить, что данный человек обладает ораторскими способностями, умеет убеждать. Так же, как в силу занимаемой должности, Славиков С.А. обладает властью поощрения и принуждения, последнюю он использует редко и только в крайних случаях.
Данного человека можно охарактеризовать как настоящего лидера своей организации, он умеет эффективно использовать все источники власти для достижения целей организации. При опросе работников ООО «Бау маркет», 10 работников из 10 с уверенностью ответили, что Славиков С.А. является лидером их организации. Стиль управления Славикова С.А. можно охарактеризовать как демократический, вследствие чего в фирме налажены хорошие коммуникации, в том числе неформального характера, и создана гибкая система контроля, основанная на получении информации.
Таким образом, данного человека можно назвать эффективным лидером, т.к. в своей работе он строит систему управленческих отношения «лидер - последователь», а не полагается на традиционную система управления
«начальник – подчиненный». Он имеет способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей, наделяет работников соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы. Как признают сами работники фирмы, их генеральный директор является энтузиастом по сути, умеет вдохновить подчиненных на работу, любит внедрять новые технологии, например, совсем недавно фирма перешла на новое программное обеспечение, связанное с ведением бухгалтерской отчетности – 1C.
Так же еще одной положительной чертой стиля руководства данного человека является то, что он учитывает мнение своих работников при принятии решений: в данной организации существует так называемый «круглый стол», время совещания, в котором принимают участие все работника офиса, т.е. за исключением зав. складом и 2 грузчиков.

21
Исполнительный директор данного предприятия – Иванов П.Н., обладает экспертной властью или властью через разумную веру и многие вопросы, касающиеся заключения договоров с клиентами прорабатывает сам. Данный человек уже давно работает в сфере торговли промышленными упаковочными материалами и имеет большой опыт работы как с поставщиками, так и с клиентами, поэтому директор прислушивается к советам данного работника и полагается на его знания. Далее стоит привести сводную таблицу 2 всех форм власти, распределенных по должностям в ООО «Бау маркет».
Таблица 2 – Наличие власти у каждого работника
Экспертная власть
Власть примера
Право на власть
Вознаграждения
Принуждения
Генеральный директор
+
+
+
+
Исполнительный директор
+
+
+
+
Главный бухгалтер
+
+
+
Офис-менеджер
Менеджер по продажам
+
Менеджер по рекламе
+
+
Зав. складом
+
Грузчик
Из данной таблицы видно, что большей властью на предприятии обладают генеральный директор, Славиков С.А., и исполнительный директор – Иванов П.Н.
Главный бухгалтер, Давтян А.А., уступает по объему наделенной власти, далее идут работники среднего звена, которые уступают по объему делегируемой власти. Можно утверждать, что власть распределена сбалансировано в организации по уровням управления и занимаемым должностям. Славиков С.А, осознает, что поскольку подчиненные тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою

22 собственную власть. А это, в свою очередь, может принести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому он как эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности.
2.3 Анализ проблем, связанных с авторитетом, властью и лидерством в ООО
«Бау маркет»
Главной проблемой и, пожалуй, основной на предприятии является безоговорочное лидерство генерального директора.
Эффективность организации, основанной на этом данном типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и слабостью данного типа отношений.
Во-первых, это обусловлено тем, что проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у генерального директора соответствующих желаний. Во-вторых, достигнув цели, данный человек часто пытается удерживать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда бывает в интересах остальных членов организации.
В-третьих, уход или устранение генерального директора может расстроить организационную ситуацию на неопределенное время, что в свою очередь приводит к соответствующему снижению эффективности. Неформального лидера на предприятии не существует. Трудно назвать это проблемой в данной компании, так как предприятие является маленьким, на нем работает всего 11 человек и наличие еще одного лидера неформального характера осложняло бы управление и вносило беспорядок в фирму.
При анализе деятельности данной фирмы были выявлены существующие проблемы в руководстве Славикова С.А., которые являются незначительными,