ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 11.04.2024
Просмотров: 22
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
-
Флота ГРП – 19 ед. -
Флота ГНКТ – 6 ед. -
Флота цементирования – 7 ед.
Ключевой составляющей стратегии ООО «РН-ГРП» является предоставление высококачественных технологических решений, направленных на повышение экономической и производственной эффективности деятельности Дочерних обществ ПАО «НК «Роснефть».
На базе РГУ нефти и газа им. И.М Губкина (г. Москва) действует Научно-технический центр ООО «РН-ГРП», деятельность которого, главным образом, сосредоточена на оптимизации продуктивности скважины посредством предоставления инновационных решений, проведения различных исследований, разработки и оптимизации новых систем жидкостей ГРП. Лаборатория оснащена самым современным оборудованием, которое позволяет проводить различные исследования и оптимизировать такие параметры, как остаточная проводимость проппанта, поверхностное натяжение и реология жидкостей, качество цементирования ствола скважины, и добиваться рационального использования водных ресурсов.
Конфликт, о котором пойдет речь, произошел в результате назначения нового инженера ТБиБД – Сотрудник 1. Сотрудник 1 был принят в организацию примерно в середине августа. Спустя пару недель после его появления в коллективе наблюдалась бурная негативная реакция.
Причиной неприязни стало то, что Сотрудник 1 занимался «доносами», докладывал руководителю обо всем происходящим в организации, лез не в свои дела. Порой, когда в положенные 15 минут отдыха сотрудник выходил на перекур, Сотрудник 1 в грубой форме, с завышенной оценкой своих полномочий, просил немедленно вернуться к работе.
В организации был не один конфликт с участием Сотрудник 1. Первый произошел после того, как Сотрудник 1 посетил объект работы монтажников. Своим поведением он привел к тому, что десять монтажников написали заявление об увольнении. Конфликт был разрешен высшим руководителем. Он велел Сотрудник 1 работать лишь в пределах организации, не выезжая на объекты.
Подробнее рассмотрим второй конфликт. Он произошел между Сотрудник 1 и Сотрудник 2
Сотрудник 2 – сотрудник данной организации, занимал должность механика. Т.к. Сотрудник 1 работал в пределах организации, он часто сталкивался с Сотрудник 2.
Очередной раз, Сотрудник 1 начал делать замечания Сотрудник 2 по поводу его работы. Стал предъявлять претензии, что он долго занимается ремонтом машины, принадлежащей организации. Эти замечания были неуместными, так как Сотрудник 2 задерживался на работе, чтобы быстрее все сделать и укладывался в сроки. Сотрудник 2 не выдержал:
- А может быть вы займетесь своей работой, не будете мешать другим? В ваши обязанности это не входит?!
Сотрудник 1:
- Я сам знаю, чем и когда мне заниматься!
После этого Сотрудник 2 пошел к руководителю.
- Сотрудник 2, я хочу написать заявление о моем увольнении. Новый инженер не дает покоя, он мешает работать, лезет не в свои дела.
Руководитель:
- Меня полностью устраивает Сотрудник 1. С его появлением на базе держится порядок. Давай сделаем так, ты устал, давно не был в отпуске, отдохни и с новыми силами приступишь к работе.
Сотрудник 2 ушел в отпуск. По окончанию отдыха, он все равно не хотел возвращаться в данную организацию. Руководитель не хотел терять хорошего работника и решил повысить Сотрудника 2, так как он очень хорошо себя зарекомендовал и был в отличных отношениях с коллективом.
- Сотрудник 2, я назначаю тебя на должность инженера по снабжению. С Сотрудником 1 пересекаться вы не будете. Надеюсь, конфликт решен?
Сотрудник 2 с радостью перешел на новую должность, т.к. ему нравилась организация и коллектив, и уходить он не хотел.
2.2. Анализ конфликтной ситуации, выявление причин конфликта и возможных вариантов его разрешения
Для того чтобы определить пути решения данного конфликта с участием нового руководителя, необходимо рассмотреть его подробнее. Составим сводную характеристику конфликта (Таблица 2).
Таблица 2
Сводная характеристика конфликта
| № п/п | Параметр классификации | Характеристика конфликта | |
| Сотрудник 1 | Сотрудник 2 | ||
| 1. | Количество участников | 1.1. Внутриличностный; 1.2. Межличностный; | |
| 2. | Направленность воздействия | 2.2. Вертикальный | |
| 3. | Сфера проявления | 3.1. Деловая | |
| 4. | Степень выраженности | Все фазы конфликта | |
| 5. | Степень длительности и напряженности | 5.2. Острый, длительный | |
| 6. | Затронутые потребности | 6-2 Социальные По Маслоу: у Сотрудник 2 – безопасность, социальные, уважение. У Сотрудник 1 – самовыражение, самоутверждение. | |
| 7. | Причины (общие) | 7.3. Социально-психологические; 7.4. Индивидуально-психологические | |
| 8. | Причины (частные) | 8.1. Ресурсы (власть) 8.4. Различие в способах достижения цели 8.5. Организационно-управленческие | |
| 9. | Стратегия поведения | 9.3. Конкуренция | 9.3. Конкуренция |
| 10. | Величина потерь | 10.1. Симметричные | 10.1. Симметричные |
| 11. | Соотношение позитивных и негативных последствий | 11.1. Деструктивный. Однако в результате разрешения имел конструктивный характер. | |
| 12. | Механизм развития | 12.2. Тип Б | |
| 13. | Тип конфликтной ситуации | 13.1. Субъективный целенаправленный | |
| 14. | Предмет конфликта | 14.1. Реалистичный | |
| 15. | Возможность нормативного регулирования | 15.1. Есть | |
| 16. | Присутствие новизны | 16.1. Есть | |
Далее, в таблице 3, я рассмотрел личную характеристику каждого субъекта конфликта.
Таблица 3
Личностная характеристика субъектов конфликта
| Параметр сравнения | Участники конфликта | |
| Сотрудник 1 | Сотрудник 2 | |
| Должность | Инженер ТБиБД | Механик |
| Социальный статус в коллективе | Новый линейный руководи- тель с невысоким статусом. | За время работы в организации зарекомендовал себя с лучшей стороны, имеет отличные отношения с руководством и коллегами, прекрасно справляется с работой, поднимается по карьерной лестнице. |
| Конфликтная ситуация | Сотрудник 1, занимая должность выше Сотрудник 2, стал превышать свои полномочия. Сотрудник 2, в свою очередь, был недоволен излишним необоснованным контролем, который мешал ему делать свою работу самостоятельно. | |
| Мотивация | Угождать высшему Руководству, самоутверждение. | Подтвердить самостоятельность, компетентность |
| Цели | Утвердиться; доказать что он там «главный» | Получить возможность самостоятельно работать |
| Инцидент | Критика Сотрудник 1 в адрес Сотрудник 2 по поводу выполнения работы | |
| Конфликтогены | Превосходство, нарушение этики | Несогласие с замечанием: «Не лезьте не свое дело!» |
| Ранг оппонента | 1,2 | 1 |
| Установка конфликтующих сторон | «Покажу, кто тут главный!»; | «Я опытный специалист и знаю свою работу!»; |
Для более полного изучения конфликта необходимо так же составить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр (рис. 1).
Все стратегии рассмотрены и представлены в Приложении 1.
| Руководитель организации; Потребности: Наладить отношения между сотрудниками. Опасения: потеря хороших сотрудников, ухудшение психологического климата в коллективе. | |
| Сотрудник 2 – механик; Потребности: Сохранение устойчивости, компетентность в своей профессии, самостоятельность; Опасения: Неблагоприятный климат в коллективе, излишний контроль | Сотрудник 1 – инженер ТБиБД; Потребности: Самоутверждение, уважение Опасения: Потеря возможности управлять, быть полезным руководителю |
Рис. 1. Карта конфликта для организации ООО «РН-ГРП»
Итак, конфликт полностью рассмотрен и разобран. Необходимо рассмотреть все стратегии поведения в конфликте и определить к чему приведет каждая из них, чтобы выбрать наилучший вариант разрешения конфликта.
2.3. Определение цены конфликта и цены выхода из него
Конфликт, описанный мной в предыдущих пунктах, был решен. Однако следует рассчитать цену конфликта и цену выхода из него, для того, чтобы проанализировать, верно ли поступили субъекты конфликта.
В таблице 4 я привел шкалу, по которой оценивал конфликт.
Таблица 4.
Шкала оценок конфликта
| | Баллы | ||||
| Оценка | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Значение | Не значительно | Больше нет, чем да | Среднее значение | Больше да, чем нет | Очень значимо |
Определим цену конфликта и цену выхода из конфликта. Цена конфликта:
1. Затраты энергии, времени и сил (Э) - затраты этих факторов были очень высоки (Э=5). Оценивал я исходя не из экономических значений, а из эмпирических соображений.
В результате конфликта руководитель организации предоставил Сотрудник 2 отпуск и этим понес денежные потери. Сотрудник 2 был в отпуске две недели, в это время его работа стояла, организация вовремя не выполнила заказ, пришлось выплатить неустойку. Организации был нанесен ущерб.
2. Ущерб, наносимый недружелюбными действиями другой стороны (Д) - этот показатель так же оказался почти набольшим. В связи с действиями Сотрудник 1 Сотрудник 2 потерпел эмоциональные затраты, изначально связанные с тем, что он пытался не обращать внимание на неуместные замечания Сотрудника 1. Это мешало работе. Сотрудник 2 так же испытал стресс. Эмоциональные потери были значительные и привели Сотрудник 2 к решению об увольнении (Д=4);
3. Потери, связанные с ухудшением общей ситуации (С) – с появлением Сотрудник 1 в коллективе наблюдалась негативная обстановка. Большинство сотрудников были настроены против него (например, те десять монтажников, которые хотели из-за него уволиться). (С=4).
Цк=Э+Д+С=5+4+4=13
Цена конфликта достаточно высока. Конфликт был разрешен, но следует так же рассчитать цену выхода из него.
Цена выхода из конфликта – это разность между утратами (У), с которыми сопряжен выход из конфликта, и приобретениями (П), которые дает выход.
В результате конфликта в коллективе значительно ухудшился психологический климат, каждый из сотрудников понес эмоциональные затраты. Была произведена оплата отпуска Сотрудник 2а, застой в работе привел к уплате неустойки.
В результате разрешения конфликта, Сотрудник 2 был переведен на новую должность, которая больше оплачивается, так же освободилось место механика, которого необходимо найти (У=5).
Так же в результате разрешения конфликта, были созданы хорошие условия труда для сотрудников, стабилизировался психологический климат, были четко разделены обязанности (П=3).
Цена выхода из конфликта: 5-3=2.
В данном случае приобретения меньше, чем утраты, поэтому выгода от прекращения конфликта не очевидна. Однако завершить конфликт необходимо.
Цена конфликта (13) оказалась в несколько раз больше цены выхода из конфликта (2). Если бы конфликт затянулся, организации понесла бы больше потерь. Выгоднее в данном случае было разрешить конфликт как можно быстрее.