Добавлен: 11.04.2024
Просмотров: 11
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.
Цели продукта – это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.
Цели проекта – это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.
В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т. д. Кроме того, планирование проекта – это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.
Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить, из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по нескольку раз на протяжении каждой фазы проекта.
Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта:
– планирование качества – определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как этих стандартов достичь;
– планирование организации – определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
– назначение персонала – назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;
– планирование взаимодействия – определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта;
– идентификация риска – определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
– оценка риска – оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;
– разработка реагирования – определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;
– планирование поставок – определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
– подготовка условий – выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.
Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.
Процессы исполнения и контроля.
Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.
Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.
К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.
Среди вспомогательных процессов отметим:
Процессы управления. Управление исполнением проекта – это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению – доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения.
Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта. Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.
К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:
Процессы завершения. Завершение проекта сопровождается следующими процессами:
закрытие контрактов – завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров;
административное завершение – подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.
Методы и технологии реализации перечисленных процессов, их интеграция составляют сущность управления проектами.i Обратите внимание, что все перечисленные процессы приложимы к проектам любой природы – и к строительным, и к информационным, и к любым другим. Однако имеются и существенные отличия в управлении проектами различных типов. Следует также отметить, что успешное внедрение системы управления проектами связано с определенной организационной перестройкой и с внедрением специализированных программных средств [3].
2. Организационно-управленческая деятельность проекта
2.1 Кадровое обеспечение управления проектами
Человеческие (трудовые) ресурсы занимают особое место в системе управления проектом.
Управление персоналом проекта включает в себя следующие процессы:
организационное планирование;
кадровое обеспечение проекта;
создание команды проекта;
Кроме того, управление персоналом проекта реализует функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта, необходимые для эффективного выполнения работ и успешного завершения проекта.
Организационное планирование – определение, документирование и распределение ролей в проекте
, ответственности и отчётности.
В отличие от традиционного управления персоналом с его центральным объектом управления – индивидом (работником, исполнителем), управление персоналом проекта концентрирует усилия на команде проекта. Именно коллективные усилия во многом определяют успех проекта.
Наиболее сложной задачей кадрового обеспечения проекта является выбор менеджера проекта (управляющего).
Основными факторами выбора являются:
В основные обязанности управляющего проектами входят : формирование команды проекта и организация её работы;
Существует много подходов к определению ключевых ролей в команде проекта.
В соответствии с индивидуальными характеристиками каждого члена команды можно выделить следующие роли:
2.2. Формирование команды для реализации проекта
Как было сказано выше, для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.
По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних – исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.
По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта .
Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды – реализация проекта – длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой проектной команды является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта.
Процесс командообразования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта [3].
Заключение
В контрольной работе рассмотрены особенности управления проектом. Управление проектом – это сложный процесс, включающий в себя определенные этапы. На каждом из этих этапов необходимо постоянно контролировать процесс принятия управленческих решений, проводить доскональный мониторинг.
От проведения данных процедур во многом зависит успешность всего проекта в целом.
Управление проектами - методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Управление проектами завоевывает все большее признание, все большее число компаний внедряют проектную деятельность для решения различных задач. Ключом к успеху проекта в большой степени является грамотное применение соответствующих инструментов и методов, знаний, процессов и навыков. Вопрос о выборе организационной структуры является весьма актуальным для всех организаций, так как это будет определять ее дальнейшую деятельность, то, как будут взаимодействовать отделы и кто несет ответственность за определенные участки работы. И поэтому организационная структура - значимый элемент управления проектом в частности. С ее помощью может быть реализована вся совокупность функций, процессов и операций, которые нужны для достижения поставленных целей. Можно сказать, что организационная структура - фундамент для осуществления проектной деятельности.
Цели продукта – это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.
Цели проекта – это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.
В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т. д. Кроме того, планирование проекта – это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.
Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить, из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по нескольку раз на протяжении каждой фазы проекта.
Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта:
– планирование качества – определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как этих стандартов достичь;
– планирование организации – определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
– назначение персонала – назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;
– планирование взаимодействия – определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта;
– идентификация риска – определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
– оценка риска – оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;
– разработка реагирования – определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;
– планирование поставок – определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
– подготовка условий – выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.
Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.
Процессы исполнения и контроля.
Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.
Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.
К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.
Среди вспомогательных процессов отметим:
-
учет исполнения – подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью; -
подтверждение качества – регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества; -
подготовка предложений – сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т. д.; -
выбор поставщиков – оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов; -
контроль контрактов – контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками; -
развитие команды проекта – повышение квалификации участников команды проекта.
Процессы управления. Управление исполнением проекта – это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению – доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения.
Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта. Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.
К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:
-
общее управление изменениями – определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту; -
управление ресурсами – внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта; -
управление целями – корректировка целей проекта по результатам процессов анализа; -
управление качеством – разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения. -
Среди вспомогательных процессов управления отметим: -
управление рисками – реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта; -
управление контрактами – координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.
Процессы завершения. Завершение проекта сопровождается следующими процессами:
закрытие контрактов – завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров;
административное завершение – подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.
Методы и технологии реализации перечисленных процессов, их интеграция составляют сущность управления проектами.i Обратите внимание, что все перечисленные процессы приложимы к проектам любой природы – и к строительным, и к информационным, и к любым другим. Однако имеются и существенные отличия в управлении проектами различных типов. Следует также отметить, что успешное внедрение системы управления проектами связано с определенной организационной перестройкой и с внедрением специализированных программных средств [3].
2. Организационно-управленческая деятельность проекта
2.1 Кадровое обеспечение управления проектами
Человеческие (трудовые) ресурсы занимают особое место в системе управления проектом.
Управление персоналом проекта включает в себя следующие процессы:
организационное планирование;
кадровое обеспечение проекта;
создание команды проекта;
Кроме того, управление персоналом проекта реализует функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта, необходимые для эффективного выполнения работ и успешного завершения проекта.
Организационное планирование – определение, документирование и распределение ролей в проекте
, ответственности и отчётности.
В отличие от традиционного управления персоналом с его центральным объектом управления – индивидом (работником, исполнителем), управление персоналом проекта концентрирует усилия на команде проекта. Именно коллективные усилия во многом определяют успех проекта.
Наиболее сложной задачей кадрового обеспечения проекта является выбор менеджера проекта (управляющего).
Основными факторами выбора являются:
-
опыт управления проектами; -
совместимость с командой проекта; -
коммуникабельность; -
место расположения проекта; -
компетентность; -
объем работ; -
репутация; -
гонорар; -
другие.
В основные обязанности управляющего проектами входят : формирование команды проекта и организация её работы;
-
достижение конечного результата проекта в заданные сроки с помощью имеющихся ресурсов; -
принятие решений в условиях высокой степени неопределённости; -
календарное планирование и проектирование; -
взаимодействие с проектными организациями, поставщиками, подрядчиками, инвесторами, консультантами, потребителями и руководством предприятия; -
обеспечение выполнения работ и контроля затрат – управляющий должен обеспечить управление процессами и функциями.
Существует много подходов к определению ключевых ролей в команде проекта.
В соответствии с индивидуальными характеристиками каждого члена команды можно выделить следующие роли:
-
организатор-координатор – как правило, это руководитель команды, член команды прагматического и практического склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности, организовать совместные действия, правильно распределить обязанности;
-
аналитик – наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления; -
переговорщик – член команды, обладающий высокими коммуникационными навыками, способностью к убеждению, с широкими связями во внешней среде; -
критик – член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных действий команды; -
душа команды – наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, её "импульс" и "совесть"; -
эксперт – член команды наиболее высокой квалификации, выполняющий ключевые операции; -
хозяйственник – член команды, ответственный за снаряжение, оборудования и инвентарь команды; -
генератор идей – член команды с наиболее раскрепощённым, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой, широким кругозором, развитым творческим мышлением; -
стратег – член команды со стратегическим мышлением, способный сохранять ключевое направление командной деятельности, формировать и конкретизировать видение проекта.
2.2. Формирование команды для реализации проекта
Как было сказано выше, для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.
По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних – исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.
По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта .
Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды – реализация проекта – длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой проектной команды является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта.
Процесс командообразования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта [3].
Заключение
В контрольной работе рассмотрены особенности управления проектом. Управление проектом – это сложный процесс, включающий в себя определенные этапы. На каждом из этих этапов необходимо постоянно контролировать процесс принятия управленческих решений, проводить доскональный мониторинг.
От проведения данных процедур во многом зависит успешность всего проекта в целом.
Управление проектами - методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Управление проектами завоевывает все большее признание, все большее число компаний внедряют проектную деятельность для решения различных задач. Ключом к успеху проекта в большой степени является грамотное применение соответствующих инструментов и методов, знаний, процессов и навыков. Вопрос о выборе организационной структуры является весьма актуальным для всех организаций, так как это будет определять ее дальнейшую деятельность, то, как будут взаимодействовать отделы и кто несет ответственность за определенные участки работы. И поэтому организационная структура - значимый элемент управления проектом в частности. С ее помощью может быть реализована вся совокупность функций, процессов и операций, которые нужны для достижения поставленных целей. Можно сказать, что организационная структура - фундамент для осуществления проектной деятельности.
