Министерство науки и ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Уральский государственный экономический университет»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Дисциплина: «Управление проектами»

Институт непрерывного и дистанционного образования Направление подготовки Экономика Направленность (профиль) Экономика предприятий и организации Кафедра экономической теории и корпоративного управления

Студент: Руководитель: кандидат экономических наук, доцент

Екатеринбург

2022 г

СОДЕРЖАНИЕ

1 Теоретический блок	3
2 Расчетный блок	5
Список используемых источников и литературы	12

1 Теоретический блок

Реферат на тему: Стандарты в сфере управления проектами в России

Содержание

1. 
   Общие соображения по созданию стандарта
   
2. 
   Классификация проектов как первый этап создания стандартов
   
3. 
   Стандарты управления проектами
   
4. 
   Заключение
   

Введение

Часто даже определение проекта включает в себя слова об уникальности, невоспроизводимости целей, условиях реализации и результатах проекта. Поскольку это факт, что может быть стандартизировано в управлении проектами? Если это возможно, то так ли уж необходимо? Может быть, это просто помеха, чтобы подтолкнуть неправильное решение? Если западные менеджеры отдают предпочтение психологическим аспектам управления и технологии построения межличностных отношений в проекте, то отечественные коллеги отдают предпочтение процедурному подходу.

---

Это верно (по крайней мере для российских менеджеров) и то, что работа в определенных рамках и стандартах не только привычна для наших менеджеров, а наличие и внедрение таких стандартов означает уровень обеспечения качества при реализации проекта, о чем можно говорить и, наконец, управление проектом. практика создания собственных методов и инструкций для Oracle, IBM, Pricewaterhouse Coopers, Andersen Consulting, SAP AG, Siemens и др.

Общие соображения по созданию стандарта

Стандарты организации для управления проектами на уровне предприятия с точки зрения профессиональных и детальных методик управления стандартами проектов, как правило, довольно распространены, и эти документы включают в себя орган управления проектами по управлению знаниями (PMBoK) Американского института управления проектами (PMI) и ISO10006:1997. Смысл и содержание перехода от рамочного стандарта (PMBoK и др., а также ISO10006) к корпоративному стандарту относится его профессионализм и детализация.

Специализация означает, что она включена в стандарт предприятия и относится только к терминам, относящимся к проектной деятельности на данном предприятии и терминам, относящимся к реальности данного предприятия. Ну а реальность надо определять с помощью четко определенных понятий, измеримых показателей и т. д. В связи с этим стандарт предприятия обязательно должен содержать описание и классификацию проектов компании.

Проект компании может быть связан с различными специальностями (юридической, финансовой, строительной, маркетинговой и др.), имеют разную сложность с точки зрения решаемых задач, разный масштаб с точки зрения соответствующих ресурсов и ожидаемых результатов. Там может быть категория проектов, которые являются специфическими для конкретной отрасли.

Например, стандарты Enron, которые были специфичны для энергетического сектора в то время, сделали международные проекты подлежащими особым требованиям, таким как правовая база, персонал, оборудование, экономическая инфраструктура и логистика, а также организационная структура и персонал проекта также подлежат специализации.

Корпоративный стандарт - это фиксированный стандарт проекта, роль руководителя проекта (менеджмент, контроль качества персонала и др.), а также органы управления проектами по формированию структуры и принципов работы.

Примером такой специализации является двухуровневая исполнительная структура проекта, реализующая ERP-систему. Для всех постоянных (определяемых штатным расписанием) отделов, так или иначе связанных с исполнением проекта, принцип участия в проекте для руководства этими отделами требует определения прав и обязанностей, связанных с организационной структурой проекта.

---

Что касается сотрудников, участвующих в проекте, то предметом специализации является процесс управления проектом, в том числе и те, которые регулируют вопросы двойного подчинения и финансового стимулирования.

Координатные оси зарезервированы для измерений, перечисленных в рамочном стандарте, и каждая точка в этом пространстве представляет собой базовый процесс управления, который может предложить другие измерения, такие как уровень управления или календарная продолжительность. Например, "планирование рисков на этапе внедрения системы".

 



 

Выбранный базовый процесс формирует процедуру управления проектом, которая может быть построена по принципу "оси" (здесь горизонтальная ось, показанная на рисунке 1, вертикальная ось и фактическое описание этих шагов являются основными диапазонами стандарта). Точнее, стандарт предприятия, каким образом, в каком порядке, в какие сроки, насколько конкретно происходит присоединение в процессе управления проектом с использованием шаблонов количество этих документов зависит от уровня детализации стандарта и может быть значительно больше (от нескольких десятков до нескольких сотен документов).

Они представлены в виде ступенчатой пирамиды, которая обычно строится сверху вниз, как аппетит людей к организации и регулированию своей работы вслед за предприятием, и как реагируют менеджеры на представление бизнес-проекта, который прописан в стандарте и ограничен типовыми ситуациями. То есть это своего рода таблица решений, вроде списка возможных сбоев и рекомендаций по их устранению (контрольные списки). Конечно, решение все равно принимает руководитель, но у него перед глазами обобщенный опыт предыдущего поколения ("сын ошибок трудных").

Классификация проектов как первый этап создания стандартов

Управление проектами важным моментом при создании стандартов являются проекты, которые выполняются на предприятии. В связи с этим возникает вопрос о том, сколько времени потребуется профессиональному руководителю проекта для успешной реализации любого проекта, независимо от того, в каком секторе-от строительства АЭС до разработки программного обеспечения. Каково необходимое количество консультантов и их квалификация?

---

Во сколько обходится нам самим такой руководитель проекта? Это самые разнообразные объекты, которые охватывают сложные проекты, реализуемые особо значимыми компаниями. Типичным примером, когда необходимость привлечения"универсальных" менеджеров проектов и снижения их "эксплуатационных" издержек одинаково очевидна, является то, что филиал банка будет включать в себя такие проекты, как юридические, строительные, технические, it, рекрутинговые, маркетинговые, взаимосвязанные и в то же время относительно самостоятельные подпроекты.

В крупных банках создаются десятки филиалов. После одного - двух таких проектов, опыта их реализации, каждого вида проекта (подпроекта), типового календаря и ресурсов, однако, с этой информацией не нужно начинать составление плана управления проектом (в различных источниках другие названия таких документов-устав проекта, определение проекта). в качестве профессионального шаблона плана управления проектами существуют совершенно конкретные проекты и другие типичные шаблоны, рекомендованные конкретными компаниями для конкретного типа проекта.

Что должно быть отражено в плане управления проектом содержание и границы проекта-цели и задачи проекта, основной результат, основная веха проекта, которую выполнила работа или ее часть-основное событие проекта (вехи) и план его достижения.

Бюджетные допущения и ограничения плана проекта - это допущения, используемые для оценки временных рамок, трудоемкости и стоимости проекта, включая первоначальные описания рисков. Требования и стандарты-это перечень нормативно-правовых документов или их отдельных положений, которые должны соблюдаться в ходе проектной работы. Подход к реализации проекта-концепция предлагаемого решения (возможны несколько альтернативных вариантов), метод разработки и основные информационные технологии.

Организационная структура-взаимодействие с ответственностью участников, наименование ключевых фигур проекта и ответственность управление проектной документацией-структура, среда хранения и управление отклонениями проекта-форма проектной документации, порядок работы с возникающими рисками, проблемами и изменениями. Обеспечение качества-это перечень и регламентация мероприятий, направленных на обеспечение качества как результатов проекта (продукции), так и процессов управления проектом и его исполнения. Мониторинг и отчетность-правила проведения мероприятий по анализу состояния проекта, соответствующая формула отчетности.

---

Преимущества стандартного шаблона очевидны, но при широком спектре потребностей, соответствующих возможностям консультанта, необходим комплексный подход к подготовке времени реализации проекта. Есть и минусы, но здесь мы отметим только два. Создание таких шаблонов занимает очень много времени, и заранее неизвестно, будут ли они использоваться. Это зависит от воли и настойчивости руководства компании. Во-вторых, если есть опасения, что наличие такого шаблона затрудняет инициативу и самостоятельность руководителя проекта и мешает ему адекватно реагировать на необычные обстоятельства,то эти трудности вряд ли будут иметь большое значение, а их профессионализм и детализация являются оптимальными для данной компании и ее проекта.

И это уже вопрос качества работы консультантов и аналитиков, которые создают стандарт. Сколько различных планов управления проектами не подходят в шаблоне? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо построить классификацию проектов, которые имеют место на предприятии. Кроме того, понятно, что это будет уникальная классификация каждого предприятия. По сути, создание стандартов должно начинаться с построения такой классификации.

Следует отметить, что построить единую древовидную классификацию корпоративных проектов практически невозможно.

Чаще всего существует несколько классификаций по разным причинам, связанным с тем или иным разделом плана. Давайте взглянем на некоторые из них:с классификацией по продукту, по предметной области внутри этих областей, по содержанию и границам раздела, ключевому моему эта классификация может быть построена иерархическим образом.

Например, "информационные технологии" - "проект системной интеграции" - "создание интегрированной системы управления проектами". В классификации по масштабу проекта можно специализировать раздел организационная структура, управление отклонениями и обеспечение качества. Чтобы построить эту классификацию, Enron Corp.As общепринята или классификация по различным формам оплаты, например по стоимости проекта (IBM), возможно по каким-то другим основаниям и их сочетаниям, и таким образом учет работ, основанный на договорах таких форм, каквремя и материал и "фиксированная цена", мониторинг и отчетность, специализированная в проектной документации, примеры приведенной выше классификации проектов являются относительно стандартными. он выбран специально для того, чтобы указать на возможность построения шаблона из фрагментов.

---

Смотрите также файлы

• .rtf

• .rtf

• .rtf

• .rtf

• .rtf