Еще одним очень важным вопросом является финансовое управление предприятием, которое реализует свою деятельность в проектной форме. Здесь необходимо определить три типа бюджетных отношений: бюджет проекта, бюджет подразделения и общий бюджет предприятия. Эти и другие подобные вопросы находятся в компетенции не специалистов по управлению проектами, а консультантов в смежных областях (качество, финансы, организационная структура, бизнес-процессы и т.д.), которые должны быть привлечены к выполнению этих работ.

Дополнительные преимущества от внедрения стандартов управления проектами и людских ресурсов. Каким бы детальным ни был стандарт, невозможно вложить в него все знания, которые нужны руководителю проекта. Да, стандарт не предназначен для этого.

Стандарт определяет, что должно быть сделано, когда и в какой форме, кому он представляет результат. Но как это сделать-это уже вопрос не стандартов, а профессиональной компетентности руководителя. Ответ на вопрос о том, как искать учебники и справочники (на русском языке их не так уж и много).

Данный стандарт не заменяет данную литературу, но его роль в целенаправленном обучении персонала компании очень важна. Здесь, на наш взгляд, уместна следующая параллель. Что касается процесса управления проектами, то стандарт предприятия специализируется на требованиях рамочного стандарта(например, ISO10006 или PMBOK PMI) и подробно описан.

Аналогичным образом, с точки зрения квалификации управленческого персонала, стандарт предприятия специализируется и детализирует требования нормативных документов рамочного характера в данной области (МКБ или НТК и др.). Стандарт предприятия содержит разделы, в основном относящиеся к наиболее важным областям управления проектами на данном предприятии. Это те темы, которые должны стать предметом программы обучения персонала. В перечень квалификационных требований включена подробная программа обучения, которая может быть непосредственно включена в текст соответствующих разделов стандарта.

Эти требования также включены в должностную инструкцию руководителя проекта. И, конечно же, овладение корпоративными стандартами управления проектами означает получение международно признанных сертификатов по стандартам управления проектами и уровню зрелости управленческого процесса.

Сам факт использования стандартов управления проектами свидетельствует о том, что предприятие достигло определенной зрелости процесса управления. Для измерения этого уровня и определения направления дальнейшего развития могут быть использованы различные методы. Одним из наиболее популярных подходов является использование моделей зрелости.

---

Модель зрелости потенциала (CMM), используемая для оценки зрелости организации по разработке программного обеспечения, широко известна. Аналогичная модель существует и в области управления проектами. На самом деле эта модель достаточно упрощенна, но данная модель, представленная нами в одной из предыдущих заметок при обсуждении стратегии и тактики создания стандартов, предполагает использование трех уровней зрелости, соответствующих концепции, методологии и операционным стандартам управления проектами.

Другой пример - пятиуровневая модель (ПМ) - модель зрелости процесса управления проектами. Начальный (начальный) уровень зрелости, организация формально не принимает процедуру управления проектом, реализация проекта не планируется,процесс управления проектом совершенно непредсказуем. Поскольку высшее руководство часто не понимает критических вопросов управления проектами, успех проекта - это больше, чем организация процесса управления проектами, этот уровень второй зрелости (уровень индивидуального планирования проекта) соответствует применению индивидуальных формальностей и процедур в организации и неполному управлению проектами руководителями проектов. процесс управления проектом должен быть частично признан и контролироваться.

Однако планирование и управление каждым конкретным проектом позволяет менеджеру применять индивидуальный подход. Третий уровень зрелости (управленческий уровень) позволяет при планировании и контроле проекта принять системный и системный подход к этому уровню, которого достигло предприятие с частичной формализацией процесса управления проектом и использованием базовой системы планирования и управления проектом внутри организации.

Это методология и инструмент для понимания и применения управления проектами для развития людских ресурсов проекта. Наконец, на самом высоком уровне зрелости (уровень совершенствования), пятом уровне, процесс управления проектами компании постоянно совершенствуется. Обеспечивает автоматический сбор данных управления проектами и выявляет слабые места в этом процессе. После тщательного изучения этих данных, процесс управления проектом для дальнейшего улучшения возможности для количественного определения.

Эти инструменты включают в себя организационные структуры, процедуры и информационные технологии, которые обеспечивают экспертные знания в области аудита, мониторинга и проектов. На наш взгляд, какой бы ни была модель зрелости процесса управления проектами, критерии управления проектами должны играть важную роль. Таким образом, достижение третьего и более высокого уровня зрелости модели (ПМ) немыслимо без стандартов управления проектами.

---

И этот критерий является формальным отражением достигнутой зрелости процесса управления проектом. Заключение стандарты управления проектами предприятия, во-первых, каким образом, в каком порядке, в какие сроки, в какой проектной документации с использованием шаблона эти документы не относятся к какому-то одному проекту и формируют нормативно-методическое обеспечение всей системы управления проектами, количество которых для этой цели достаточно велико.

Одним из наиболее перспективных подходов является пример основанного на знаниях альтернативного подхода, который предоставляет все необходимые услуги по обновлению и поиску документов, организации взаимосвязей между документами, перекрестным ссылкам и т.д. Но если для поддержания стандарта создается специализированная информационная среда, то стандарт управления проектами является внутренним документом компании.

Заключение

Актуальность управления проектами обусловлена новыми вызовами в системе государственного управления в России.

Процесс создания и внедрения стандартов очень трудоемкий, трудоемкий и зачастую очень болезненный для отдельных сотрудников и отдела в целом.

Как и показатели в области качества, наличие этого критерия оказывает значительный маркетинговый эффект и укрепляет позиции компании на рынке. Очень часто для того, чтобы получить выгодный контракт, нужно знать, как управлять проектом и указать, что это можно сделать, ведь большинство крупных тендеров по разработке информационной системы должны быть включены в управление проектом.

Предоставляет информацию о процессе управления вашей компанией, что позволяет контролировать и контролировать все аспекты, связанные с проектом.

Учитывая, что вклад в общую оценку предложенной заявки со стороны требований управления проектами иногда достигает пятидесяти процентов, эффективность стандартов управления проектами не является высокой.

2 Расчетный блок

Устав проекта

ИНФОРМАЦИЯ О ПРОЕКТЕ

Наименование проекта	Проект по выращиванию картофеля
Спонсор проекта	ООО Наст
Руководитель проекта	А.С. Ведерников
Другие участники проекта	И.И. Иванов
Дата создания документа	10.09.2022

---

ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА

Причины инициации проекта:

Во все времена картофель являлся одним из самых популярных овощей. Картофель присутствует на столе у всего населения нашей страны. Для многих он является основным продуктом. Среднестатистический россиянин съедает около 70 кг картофеля в год. В связи с этим можно сказать, что спрос на данную продукцию постоянен и с реализацией проблем не будет. При этом стоит отметить, что крупные федеральные игроки в настоящее время отсутствуют, большая часть картофеля, выращивается и продается в одном регионе.

Содержание проекта:

Для открытия компании потребуется арендовать земельный участок, предназначенный для сельскохозяйственных работ. Площадь участка составит 22 гектара. На участке также будет располагаться овощехранилище для картофеля. Также для обеспечения деятельности сельскохозяйственного производства будет нанято в штат 16 сотрудников.

В среднем ежемесячно будет продаваться около 43 тонн картофеля. Это товарная продукция. Также из выращенного картофеля будет откладываться посевной картофель на следующий сезон. Средняя цена реализации составит около 15 рублей за 1 килограмм.

Цели проекта:

Выращивание картофеля для получения прибыли около 200 000 руб.

Результат проекта:

Ежемесячная прибыль — 200 000 рублей

Срок окупаемости — 16 месяцев

Рентабельность продаж — 37%

Ограничения проекта и допущения проекта:

Для начала работы потребуется приобрести следующее оборудование:

• 
  Трактор
  
• 
  Машину для обработки почвы
  
• 
  Картофелесажательный и картофелеуборочный аппараты
  
• 
  Сортировочную линию
  
• 
  Компьютеры
  
• 
  Принтер
  
• 
  Офисную мебель
  

Это оборудование позволит автоматизировать процесс посева, сбора и сортировки картофеля. Лицензирование деятельности отсутствует, но для продажи картофеля на оптовый рынок потребуется пройти санитарный контроль. Также необходимо получить разрешение на ввод в эксплуатацию овощехранилища.

Таким образом на открытие хозяйства потребуется около 10 недель. Первоначально необходимо зарегистрировать юридическое лицо. Организационно-правовая форма: крестьянско-фермерское хозяйство (ОКВЭД — 01.11.2 «Выращивание картофеля, столовых корнеплодных и клубнеплодных культур с высоким содержанием крахмала и инулина»). В качестве системы налогообложения выбран единый сельскохозяйственный налог (ЕСХН). Налоговая ставка — 6%. По результатам получения документов в налоговой службе можно открывать счет в банке.

---

Необходим земельный участок и овощехранилище.

Необходимо найти поставщиков сельскохозяйственной техники и офисной техники. Закупить необходимое оборудование.

Командный план

Организационная структура производства будет следующая:

• 
  Директор
  
• 
  Технолог-агроном
  
• 
  Менеджер по продажам (2 человека)
  
• 
  Механик
  
• 
  Машинист-тракторист (2 человека)
  
• 
  Разнорабочие (6 человек)
  
• 
  Охранники (3 человека)
  

Таким образом, общая численность персонала составит 16 человек. Директор является собственником бизнеса. Он отвечает за продвижение продукции на выставках, участвует в переговорах, ведет работу с бухгалтерией, а также разрабатывает рекламу совместно с маркетологом.

Технолог-агроном ответственен за разработку технологии посева, контролирует качество земли, подбирает удобрения. Менеджеры по продажам отвечают за привлечение новых клиентов, ведут переговоры на начальных этапах, проводят маркетинговые мероприятия на выставках. Механик следит за состоянием техники и в случае поломки осуществляет ремонт. Машинисты-трактористы работают за тракторами, проводят посевные и уборочные работы. Разнорабочие подчиняются технологу-агроному. Они отвечают за хозяйственную деятельность, рассыпают удобрения, окучивают некоторые участки земли. Охранники работают по сменному графику и отвечают за охрану имущества.

План показан на диаграмме Ганта (в формате exel)

Стоимость проекта

Фонд оплаты труда, руб.

Постоянные расходы	Оклад	Количество сотрудников	Сумма	Средняя з/п в месяц на сотрудника
Директор	40000	1	40000	40000
Технолог-агроном	30000	1	30000	38166
Менеджер	15000	2	30000	19083
Механик	15000	1	15000	15000
Тракторист	15000	2	30000	15000
Разнорабочие	15000	6	90000	15000
Охранники	15000	3	45000	15000
Страховые взносы			84000
Итого ФОТ			364000

---

Смотрите также файлы

• .rtf

• .rtf

• .rtf

• .rtf

• .rtf