Но в реальной жизни есть и другие ситуации. Например, IBM приняла классификацию проектов по степени сложности (complexity). Эта классификация делится на проекты, бизнес как обычно (Бейрутско-арабский университет), стандартные проекты системной интеграции, комплексные проекты системной интеграции. Кроме того, эта классификация имеет важное значение для структуры и содержания плана управления проектом. В то же время другие классификации сохраняют свое значение для формирования отдельных разделов плана.

План управления проектами и рамочные стандарты на самом деле кто-то может подумать, что очень легко создать шаблон для плана управления проектами, но это совсем не так.

В большинстве случаев рамочный стандарт содержит лишь концептуальную основу и общие принципы. Кроме того, проблема заключается в том, что необходимая информация самого рамочного стандарта разбросана по разным разделам, и это не столь сложный раздел плана, который легко собрать, построить и привести к общему знаменателю, поясним это на примере проектной организационной структуры". В PMBoK необходимую информацию можно найти в нескольких разделах и ISO10006: 1997 (E) - Раздел 5. 8. Но в обоих случаях этой информации недостаточно для создания специализированных шаблонов.

Таким образом, исходя из "рамочного" метода, основанного на анализе конкретного содержания проекта, осуществляемого предприятием, Управление проектами на данном предприятии эта корпоративная методология и специальный шаблон документации являются сущностью стандарта управления проектами на уровне предприятия. А процесс создания стандарта похож на спираль, с каждым новым витком техника становится все более профессиональной, а шаблон-все более детализированным.

Отклонение конструкции. Риски, проблемы, изменения прежде всего, давайте опишем термин "отклонение". Это необходимо, так как в литературе по управлению проектами оно трактуется по-разному. Планирование управления проектами является "точкой опоры" или отправной точкой для всего последующего развития проекта. Но в проекте, который уже запланирован, мы постараемся выложить все, что есть в первую очередь. И фактическое исполнение проекта, как правило, подтверждает эти опасения.

Расхождение результата между первоначальным согласованным видом проекта и фиксированным видом (проектной базой) и тем, что фактически получается, обычно называют отклонением, однако в английской литературе принят и другой термин отклонения- "исключение", который также используется в российских публикациях как отклонение.

---

Этот термин является более широким толкованием того, что мы будем иметь в виду в будущем, когда будем говорить об отклонениях от фактических и запланированных расхождений результатов, а также о причинах этих расхождений и минимальных потерях в данной ситуации в проекте. В традиционной области управления проектами существуют риски, проблемы и изменения.

Были стандартные отклонения в общей концепции концепции объединения этих в то время отношений самоочевидны. Понимание этих взаимосвязей и их правильное отражение в стандартах управления проектами имеет основополагающее значение для правильного построения процедурной и документальной части стандартного управления рисками: управление отклонениями, как правило, связано с преодолением трудностей, которые могут включать в себя три этапа. Неприятности еще не случились, но это может привести к тому, что цели проекта (одна или несколько) не будут достигнуты нежелательными и незапланированными событиями, которые помешают этому этапу вызвать неприятности или хотя бы справиться.

Управление изменениями. Беда оказалась очень серьезной и не могла обойтись без ущерба для проекта. Целью этого этапа является то, что финансисты называют "фиксированным убытком": изменение ранее согласованных продуктов и услуг, сроков и стоимости работ, управленческих и технических процессов.

Управление рисками - это формальный аспект управления рисками: основные этапы управления рисками, такие как выявление рисков, мониторинг, планирование развития, реализация рисковых мероприятий и т.д. вам нужно выбрать правильный вариант для вас. Здесь мы в основном имеем в виду затраты на осуществление административной процедуры.

Например, анализ рисков может намеренно огрубить оценку проектов определенной конкретной категории, таких как проекты низкой стоимости или сложности

Управление проблемами проектная проблема относится к функциональной, технической или деловой проблеме, возникшей в ходе выполнения проекта, и по мере того, как проект продвигается по плану, проблема представляет собой исключительную ситуацию, которая должна контролироваться с момента ее возникновения (т. е. управляться). Вопросы, которые могут быть решены на уровне управления проектом, то есть вопросы, которые могут быть решены на уровне управления проектом, и вопросы, которые были обострены, должны отражать формальные аспекты управления проблемами, такие как выявление внепроектных проблем, мониторинг, анализ, принятие решений, их реализация и прекращение проблемы.

---

Шаблоны документов, отражающие процесс решения проблем-карточки выдачи, журналы проблем проекта и т.д. Для анализа поставленной задачи может быть разработана специальная матрица решений. Например, вы можете использовать матрицу приоритетов для определения наиболее важных характеристик проблемы, таких как приоритет этого решения.

Управление изменениями чтобы представить пример риска и способов решения проблемы, очевидно, что управленческие действия, связанные с устранением и решением проблем традиционных рисков управления проектами, таких как ресурсы продукта, крайние сроки и качественные характеристики, ограничены одной и той же структурой.

Изменения в проекте - это изменения в ранее согласованных продуктах и услугах, сроках и стоимости работ, управленческих и технических процессах и т.д. Традиционные меры по изменению ресурсов, используемых в проекте, включают, например, корректировку интенсивности работ, материальное стимулирование, дополнительных исполнителей или субподрядчиков, изменение даты завершения отдельного проекта, смещение вех в проекте или, наконец, завершение всего проекта. необходимо прибегать к наиболее желательным средствам, связанным со снижением требований к качественным характеристикам, заменой или ликвидацией продукции. С точки зрения серьезности последствий изменения можно классифицировать, например, как плановые потери (рассматриваемые в плане управления проектом).

Допустимые потери (незначительные незапланированные затраты). Ненужные потери(значительные незапланированные затраты); неприемлемые потери(незапланированные затраты, неприемлемые для одного или нескольких участников проекта); для каждого проекта изначально (грубо говоря, скажем так) определяется влияние определенных изменений на величину потерь, которые могут возникнуть в результате реализации этих изменений иллюстрирует эту информацию изменениями, связанными с областью потерь. Конечно, типы возможных изменений и локализаций-это свойства конкретного проекта, а точнее, тип проекта. Поэтому диаграммы могут быть включены, а характеристикой предприятия в качестве стандарта является классификация проектов, определяемая типами проектов.

Ограничения на ресурсы, время и изменения продукта могут быть жесткими в разной степени, и в зависимости от этого можно также заранее описать довольно типичную ситуацию. Часто стратегия изменения продиктована тем, что изменение не должно привести к выходу из запланированной зоны потерь, по крайней мере, по одной из осей.

---

Это означает, что вам нужно перейти в одно или два других измерения одновременно. Поэтому, если вы знаете, что ваши клиенты в первую очередь ориентированы на достижение запланированного уровня качества продукции, вы можете использовать различные стратегии как для управления ресурсами, так и для управления временем (в упорных случаях вам может потребоваться фиксировать изменения во времени и ресурсах в области планируемых потерь, например"сжатые сроки"или"ограниченный бюджет"). вы хотели бы знать, когда доступны альтернативные стратегии измерения

Теперь остается только разработать метрику для каждой оси, чтобы иметь возможность сравнивать варианты не только качественно, но и количественно. А стратегию можно оценить, например, по площади соответствующего треугольника. Следует также отметить, что обработка изменений на стратегическом уровне должна подкрепляться формальной процедурой, которая описывает основные процессы управления изменениями и должна контролироваться для обеспечения того, чтобы процесс управления изменениями был реализован.

Организационная структура проектов в настоящее время очень редко бывает так, чтобы организационная структура проекта совпадала с организационной структурой предприятия или его части. Часто сотрудники назначаются в функциональный отдел предприятия согласно штатному расписанию, а проектная группа, которая создала и эксплуатировала проектную группу, включающую представителей различных отделов, эти процессы обеспечивает эффективность использования определенной рецептуры.

Эти рецепты не являются универсальными, и необходимо учитывать специфику предприятия, начиная от организационной структуры и заканчивая выпускаемой продукцией. Среди первых проблем, которые возникают при формировании организационной структуры проекта и должны быть решены на уровне стандартов управления проектом, отметим, что управление и реализация проекта данного проекта будет осуществляться в рамках организационной структуры, что существенно повлияет на успешность реализации проекта.

Существуют следующие основные организационные формы: функциональные структуры, которые включают в себя использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Управленческая организация (вид функциональной структуры, формируемой по локальным, продуктовым или техническим характеристикам; проектная структура. Такой подход предполагает, что комплекс проектных мероприятий разрабатывается независимо от иерархической структуры организации.

---

Промежуточная форма, которая сочетает в себе преимущества проекта и функциональную структуру управления. Координатор проекта отвечает за координацию задач проекта, но имеет ограниченные права доступа к ресурсам; Сбалансированная матрица, в которой руководитель проекта координирует всю работу и разделяет ответственность за достижение поставленных целей с руководителем функционального отдела. Другие организационные формы управления проектами, которые определяются условиями реализации проекта.

Тактика и стратегия реализации проекта управления стандартными затратами, а также разработка содержания стандарта, учитывают ключевую ситуацию, в которой можно оптимизировать тактику и стратегию разработки и внедрения большего количества стандартов в той или иной степени при изменениях в системе управления предприятием, сопровождающих внедрение стандарта. Основные этапы создания стандартов управления проектами.

Процесс создания и внедрения стандартов очень трудоемкий, трудоемкий и зачастую очень болезненный для отдельных сотрудников и отдела в целом. Поэтому рекомендуется производить постепенные изменения и устанавливать определенные этапы, на которых можно постоянно оценивать достигнутый результат и вносить необходимые коррективы. Концепция проектного менеджмента является базовым документом системы проектного менеджмента предприятия (пром), концепцией создания, обосновывающего деятельность предприятия (в том числе и экономику реализации). уровень, на котором обобщаются компоненты стандарта управления проектами (принцип классификации проектов компании, определение зоны ответственности, методология проекта-Чи предприятия), процесс управления проектами определяет последовательность реализации основных этапов проекта, используемые технологии и методологии, рекомендуемые управленческие документы, стандарт управления проектами охватывает различные аспекты деятельности предприятия.

Поэтому его разработка и внедрение должны учитывать общую ситуацию управления предприятием, которая складывается из таких составляющих, как система качества, организационная структура и финансовая система.

Стандарты управления проектами

Стандарты управления проектами тесно связаны с системой качества и должны гармонировать со стандартами качества, применяемыми на предприятии. В лучшем случае стандарты управления проектами должны создаваться как неотъемлемая часть системы качества компании, а внедрение методов управления проектами по сертификации ISO9000 и управлению проектами окажет существенное влияние на организацию бизнеса компании, как правило, организационную структуру компании, документооборот, а в некоторых бизнес-процессах стандарты управления проектами без участия высшего руководства компании невозможны, эти изменения являются наиболее подходящим способом учета де-юре.

---

Смотрите также файлы

• .rtf

• .rtf

• .rtf

• .rtf

• .rtf