Файл: Реферат по дисциплине Организационная культура и командообразование Тема работы Учет требований организационной культуры при подборе персонала Выполнил(а) Лукичева А. М.docx
Добавлен: 26.04.2024
Просмотров: 10
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
По типологии Т.Е. Дейл и Кенеди можно выделить следующие качества нанимаемого персонала:
1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро, независимо от того правильны их действия или нет.
2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Персонал ведет интенсивную работу с относительно небольшим риском. На свои действия руководство быстро получает обратную связь. Все усилия направлены на обслуживание клиента: это является сутью данной культуры. Важна команда, а не отдельный человек.
3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, огромные инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долгосрочная перспектива - характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений часто длятся годами.
4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Для этого типа организационной культуры характерны небольшой риск, медленная обратная связь. Внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачиваться на том, как они делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса.
Для типологии Р. Акоффа характерны следующие характеристики привлекаемых сотрудников:
1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников и к постановке целей, и к выбору средств их достижения. Существуют отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).
2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к разработке целей, низкая - к выбору средств их достижения. Характерны отношения «доктор - пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к постановке целей, высокая - к выбору средств их достижения. Наблюдаются отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).
4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к постановке целей и к выбору средств их достижения. Характерны отношения демократии (группы и организации, управляемые по целям или по результатам, компании со структурой «перевернутой пирамиды»).
По типологии организационной культуры американского социолога С. Хенди можно предложить следующие способы подбора кандидатов для каждого типа организационных культур, выделенного им:
1. Организации, базирующиеся на культуре власти набирают сотрудников, часто не создавая огромных отделов по привлечению персонала. В найме и оценке участвуют не только рекрутеры, но и сам руководитель компании, который принимает окончательное решение о зачислении сотрудника в штат. Оценочные процедуры, применяемые такими компаниями, - анкеты, интервью, иногда тестирование. Решение о соответствии кандидата типу организации чаще возникает у рекрутеров и/или руководителей на интуитивном уровне. К основным критериям оценки в данном случае можно отнести ориентированность кандидата на достижение результата; готовность к риску, получению премиальных по итогам деятельности; готовность к активной работе и переработкам; желание «гореть» на работе; инициативность. Ведущие ценности - сильная материальная заинтересованность, амбициозность. Преимущественно на работу принимаются молодые люди, обладающие достаточными компетенциями и высоким потенциалом развития. Сотрудники ориентированы на профессиональное и карьерное развитие внутри компании.
2. Подбор персонала в компанию с культурой роли (организации, находящиеся на стадии стабильности) является системным. Приглашаются наиболее подготовленные, способные, высококомпетентные специалисты. В таких фирмах существуют многочисленные подразделения по подбору персонала, разработаны четкие критерии оценки нанимаемых кандидатов и процедуры прохождения оценочных этапов. Решение о найме чаще всего принимается коллегиально либо спускается сверху. Основными критериями для успешного найма будут такие, как опыт работы образование, психологическая стабильность, ориентация на получение оклада, внешняя референция, исполнительность, эмоциональная лабильность, низкая поисковая активность, заниженные карьерные ожидания. Ведущие ценности кандидата - социальный статус, стабильность, желание иметь гарантии, отсутствие резких перемен, стремление быть защищенным.
3. Организации, ставящие задачи для людей, способных работать в командах и проектных группах. Компания ориентирована на то, чтобы большая часть персонала развивалась внутри нее (горизонтальная и вертикальная карьера). Отбираются только необходимые специалисты, уже готовые к выполнению своих обязанностей. Службы подбора персонала применяют передовые методики оценки. Часто привлекаются внешние консультанты. Важен климат в коллективе, так как от него зависит работоспособность проектных групп.
4. В компаниях, ориентированных на культуру личности, подбор персонала базируется на таких ценностных характеристиках, как умение кандидата брать на себя ответственность за получение нужного результата; высокая степень принятия неопределенности; внутренняя референция (в большей степени); способность самостоятельно принимать решения. Ведущие ценности кандидата - стремление к самосовершенствованию, к признанию в профессиональных сообществах.
Учет на практике рассмотренной выше зависимости особенностей подбора персонала позволит компаниям значительно снизить издержки.
До начала отбора должна быть четко проработана сама процедура его проведения. Она, как правило, состоит из нескольких этапов.
Первый этап -- предварительное собеседование, во время которого уточняются значимые для решения данные, мотивация прихода в компанию, профессиональная ориентация, некоторые личностные особенности и т.п.
Второй этап -- первичная оценка личностных качеств кандидата на основе анализа документов, автобиографии, рекомендательных писем, листка по учету кадров и иных документальных материалов. На этом этапе, как правило, отсеивается до 30% соискателей.
Третий этап -- тестирование. Выделяют четыре группы тестовых методик : 1) личностные опросники (MMPI, 16-факторный тест Кетгела, тест Айзенка, тест Шмишека, тест RSK, тест Томаса и др.), позволяющие определить темперамент, психологический тип и направленность работника, его склонность к эмоциональной нестабильности или принятию рискованных решений, поведение в конфликтной ситуации, уровень субъективного контроля и т.п.; 2) бланковые методики (IQ-тесты, тесты Амтхаэра, Равена, таблицы Шульца), оценивающие степень сформированности отдельного качества или психофизической функции работника; 3) проективные тесты (цветовой тест Люшера, пятна Роршаха, тест Розенцвейга); 4) приборные методики (наиболее известная -- «детектор лжи»).
Четвертый этап -- обработка и интерпретация результатов тестирований для выделения из группы кандидатов тех, кто по своим качествам и характеристикам подходит на данную должность.
Пятый этап -- итоговое собеседование и принятие окончательного решения о приеме на работу.
В ходе принятия решения о том, подходит ли данный кандидат для определенной организационной культуры, целесообразно использовать анкетирование, сгруппировав вопросы анкеты по разделам. Первый раздел может включать вопросы, касающиеся важнейших элементов и характеристик культуры компании, -- целей, ценностей, приоритетов, правил и процедур. Второй раздел анкеты может быть посвящен изучению навыков, способностей и личностных качеств работника и выявлению тех из них, которые соответствуют или не соответствуют требованиям фирмы.
Естественно, что при прочих равных условиях предпочтение отдается персоналу, соответствующему данной организационной культуре. Но найти человека, идеально соответствующего определенной организационной культуре, очень сложно, поэтому требование соответствия, как правило, не является жестким.
Кроме того, организационная культура компании динамична, постоянно изменяется, трансформируется, развивается. При этом по различным параметрам движение может осуществляться в прямо противоположных направлениях. Например, в вопросах руководства и лидерства могут нарастать требования, соответствующие бюрократической организационной культуре (увеличивается количество различных регламентов, правил, инструкций, усиливается иерархия и т.д.), а в отношении критериев успеха развитие может происходить в соответствии с рыночной или клановой составляющей. В этих условиях требование к персоналу начинает приобретать вид уже не набора необходимых личностных качеств и ценностных ориентации, а своеобразной траектории развития, совпадающей по направлению с траекторией развития организационной культуры фирмы.
Третий раздел анкеты может содержать вопросы, позволяющие судить о профессиональных качествах претендента, его квалификации, опыте работы, результативности в достижении целей, новаторских и творческих способностях, лидерских качествах и т.п.
Часто такие качества персонала именуют базисными профессиональными компетенциями. Компетентность персонала -- это степень профессионального мастерства и квалификации, определяемая знаниями, опытом, навыками, отношением к работе и поведенческими особенностями человека, позволяющими успешно решать поставленные перед ним задачи. На основании выявленных компетенций и разработок по их развитию составляется «профиль должности», определяющий требования к претенденту на вакансию. Управление компетенцией позволяет устранить разрыв между растущими профессиональными требованиями и существующим уровнем компетенции работника. Успех этой деятельности зависит от того, насколько тщательно будут сформированы индивидуальные планы развития каждого сотрудника. Успешная работа в этом направлении обеспечит единство взглядов и единство действий работников в отношении профессиональной этики, механизма принятия управленческих решений, ответственности за качество продуктов и услуг и тому подобного.