Международный бенчмаркинг становится все более осуществимым, поскольку цифровые технологии расширили возможности международного сотрудничества. Продукты и процессы сравниваются в глобальном контексте и на разных этапах жизненного цикла, которые могут развиваться с разной скоростью по всему миру.

Организации проводят сравнительный анализ с целью соблюдения следующих пунктов:

• 
  Стратегическая эффективность.
  

Этот тип сравнительной оценки рассматривает факторы, способствующие высокой производительности, обычно в разных отраслях. Измеряются качественные единицы анализа, такие как инновационный продукт, ключевые компетенции и динамические возможности. Он используется, когда организации испытывают давление со стороны своих рынков или конкурентов, требуя улучшения своей общей производительности. Стратегическое планирование пересматривается и корректируется, когда оно больше не реагирует на изменения во внешней среде. Проблема сравнительного анализа стратегических показателей заключается в том, что внедрение новой политики требует изменения культуры в организации, для реализации которого потребуется время.

• 
  Конкурентоспособная производительность.
  

Упражнение включает в себя анализ конкурентов в том же секторе или на том же рынке. Сравниваются количественные показатели, охватывающие ключевые показатели эффективности, такие как прибыльность, рост доли рынка и объем продаж. Визуальное отображение относительных уровней производительности обеспечивает лучшее понимание пробелов в производительности. Эта категория оценок обычно проводится правительственными организациями, отраслевыми ассоциациями и независимыми консалтинговыми фирмами, которые будут защищать конфиденциальность участников.

• 
  Финансовые показатели.
  

Анализируется использование финансовых ресурсов, затрат и рентабельности. Существует параллелизм между финансовым бенчмаркингом и конкурентным бенчмаркингом, поскольку ключевые показатели эффективности неизменно связаны с финансовыми факторами. Финансовый бенчмаркинг позволяет более внимательно изучить выручку, себестоимость производства, маркетинг, продажи, доставку и другие операционные расходы. Также принимаются во внимание активы, обязательства и собственный капитал. Эти цифры доступны в зарегистрированных счетах публичных компаний.

• 
  Производительность продуктов и услуг.
  

---

Измеряется качество результатов деятельности организации для заказчика. Этот тип бенчмаркинга оценивает значимость элементов качества и сопоставляет показатели организации с показателями конкурентов в той же отрасли. Он предназначен для предоставления своевременной и актуальной информации для процессов стратегического планирования.

Единицы анализа извлекаются из факторов качества, которые влияют на покупательское поведение потребителей и решения о покупке, таких как производительность и надежность продукта, предоставление услуг, процессы закупок, доступность продукта, время цикла заказа, послепродажное обслуживание, поддержка и структура ценообразования.

Этот процесс может включать в себя обратный инжиниринг или продукты и процессы. Технологические компоненты объекта или системы рассматриваются с точки зрения их структуры, компонентов, назначения и функционирования. Процесс включает в себя разборку продукта или процесса на части и детальное изучение его механизмов.

• 
  Сравнительный анализ основных бизнес-процессов.
  

Это касается критически важных процессов бэк-офиса, где может быть рассмотрено повышение эффективности, снижение затрат или аутсорсинг. Организации, участвующие в процессе сравнительного анализа, отбираются из числа высокопроизводительных организаций, которые поставляют аналогичные продукты или выполняют аналогичные операционные процессы.

Организация-инициатор выбирает свои наблюдения за производственными и сервисными процессами с целью понимания передового опыта одной или нескольких эталонных фирм. Отображение процессов используется для обеспечения возможности визуального сравнения и анализа различных организаций.

• 
  Сравнительный анализ функциональных характеристик.
  

Этот тип сравнительного анализа рассматривает другие процессы бэк-офиса, которые не ориентированы на клиента и которые необходимы для поддержания организационной структуры. Как правило, к ним относятся кадровые ресурсы, бухгалтерский учет и финансы, техническое обслуживание объектов, управление информационными технологиями и соблюдение требований. Сравнение этих процессов обычно носит качественный и негласный характер. Вряд ли это будет прямое сравнение затрат и процедур. Функциональный бенчмаркинг, как правило, происходит в неформальной обстановке, путем обмена идеями во время отраслевых совещаний, посвященных конкретным профессиям.

---

Природа и источник бенчмаркинга привели к появлению сложных количественных методик для сравнения количественных показателей. Наиболее популярными методами анализа, используемыми при сопоставлении показателей, являются анализ огибающей данных (DEA) и регрессионный анализ. DEA оценивает уровень затрат, которого может достичь высокопроизводительная организация на конкретном рынке. Границы эффективности обозначены по целому ряду параметров, что позволяет организациям визуализировать целевой уровень эффективности. Регрессионный анализ дает среднее значение в один балл в качестве целевого показателя того, чего должна быть способна достичь организационная фирма по конкретному показателю.

Бенчмаркинг включает семь основных этапов:

1. 
   Решить, какие функции бизнеса следует использовать в качестве эталона, оценив KФУ (ключевые факторы успеха).
   
2. 
   Оценить важность каждой предметной области.
   
3. 
   Определить, с кем проводить сравнительный анализ (определить партнеров для сравнительного анализа).
   
4. 
   Собрать сравнительную информацию.
   
5. 
   Сравнить с «лучшим в своем классе» с собственными показателями фирмы (определите пробелы в показателях).
   
6. 
   Последствия сравнительного анализа - результаты, сравнительное обучение: как можно улучшить навыки/процессы фирмы, обучаясь у «лучших в своем классе»?
   
7. 
   Сравнительный анализ: внедрение изменений.
   

Важный вопрос заключается в том, в какой степени такая общая модель может быть использована и в какой степени модель нуждается в доработке для использования во всех компаниях, работающих в различных рыночных условиях. Некоторые рынки характеризуются тем, что они являются очень международными, а другие - более локальными в отношении деятельности участников на рынках. Рынки также различаются в отношении типа товаров и услуг, продаваемых на рынках. На некоторых рынках товары очень стандартизированы, а на других они изготавливаются по индивидуальному заказу. Модель сравнительного анализа должна быть способна справляться с такими различиями таким образом, чтобы давать компаниям полезные рекомендации.

В дальнейшем мы продолжим разработку шести шагов, связанных с процессом бенчмаркинга.

1.   1   2   3

---

Решить, какие функции бизнеса следует использовать в качестве эталона, оценив КФУ

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это ограниченное число предметных областей фирмы, в которых результаты, если они являются удовлетворительными, обеспечат успешную конкурентоспособность организации.

В проектах бенчмаркинга отправной точкой является определение предметных областей, в рамках которых улучшения имеют решающее значение.

Во-первых, необходимо определить стратегическое намерение бизнеса или процесса, который должен быть подвергнут сравнительному анализу. Во многих случаях источником этой информации является заявление о миссии компании.

Ключевым фактором успеха является утверждение о причинно-следственной связи между фактическим успехом в бизнесе и причинами успеха. Непосредственную причину различий в производительности можно свести к двум основным факторам: ценности, которую потребители воспринимают в предлагаемом продукте/услуге, и затратам на создание этой ценности. Таким образом, термин КФУ зарезервирован для навыков и ресурсов, которые оказывают непосредственное влияние на воспринимаемую ценность клиентов и/или относительные затраты по сравнению с конкурентами.

КФУ охватывают широкий спектр самых разных факторов (производственные факторы, организационные факторы, управленческие факторы, маркетинговые факторы и т.д.), Но некоторые из них более важны для эффективности фирмы, чем другие. Несколько ключевых функций требуют, чтобы `все шло правильно" для достижения целей управления. Следовательно, этим функциям необходимо придавать большее значение при общем количественном измерении эффективности бизнеса.

Другая причина для другого взвешивания заключается в том, что КФУ не одинаковы для всех фирм. Они специфичны для рынка и фирмы. Следовательно, веса различных факторов должны отражать эти различные условия.


Как найти КФУ?

Мозговой штурм — это один из методов генерирования ряда идей.

Другая возможность - спросить клиентов об их критериях при выборе поставщиков. Респондент мог бы начать с определения некоторых критериев успеха и описания того, как основные конкуренты отличаются в отношении этих критериев. Интервьюер может продолжать спрашивать: «В чем причина» или «почему вы предпочитаете». Этот метод может предоставить список потенциальных КФУ и оценку субъективных сильных сторон причинно-следственной связи.

---

2. 
   Оцените важность каждой предметной области (КФУ)
   

Здесь цель состоит в том, чтобы сузить количество предметных областей (начиная со стадии мозгового штурма) до нескольких областей, в которых бенчмаркинг может оказать значительное влияние. После этого отбора предметные области распределяются по приоритетам, и им может быть придано значение. Разумно обратить внимание на небольшое количество областей, особенно на ранних стадиях сравнительного анализа, когда знания о методике необходимо развивать одновременно с самим процессом. Всегда нужно иметь в виду, действительно ли предметная область важна для успеха компании. Трудности в согласовании этого вопроса могут свидетельствовать о слишком узкой направленности. Затем более стратегический обзор может расширить фокус, включив в него поставщиков, сотрудников и клиентов.

3. 
   Необходимо определить, с кем проводить сравнительный анализ.
   

Следующие два вопроса служат отправной точкой в поиске подходящих партнеров:

1. 
   
   Кто/что лучше (в конкретном процессе), чем мы?
   
2. 
   
   Для кого этот процесс является ключом к успеху?
   

По сути, партнеров по бенчмаркингу можно найти в двух местах:

• 
  внутренние;
  
• 
  внешние.
  

Внутренние партнеры

Большинство организаций начинают с внутренних сравнений, где это возможно. Это имеет большой смысл, поскольку существует относительно мало препятствий, которые необходимо преодолеть с точки зрения языка, культуры и доступности данных. Иерархия понятна, и, как правило, существуют каналы связи, что облегчает посещение кого-либо.

Команды бенчмаркинга могут ознакомиться со своим собственным рабочим процессом, прежде чем смотреть на то, что делают другие. Кроме того, внутренний бенчмаркинг может дать относительно быструю отдачу.

Однако наступает момент, когда уже невозможно или нежелательно улучшать внутреннюю производительность, поскольку необходимы более радикальные изменения. Хотя внешние сравнения могут показаться более угрожающими, они имеют более высокую вероятность получения значительной отдачи, открытия инноваций или смены парадигм.

---

Смотрите также файлы

• Синдромы поражения почек Кафедра пропедевтики внутренних болезней.pptx

• Задание 4.docx

• Дополнительная самостоятельная.pdf

• Проведите анализ межличностного взаимодействия и оцените его конфликтность в следующей ситуации.docx

• Программа по вопросам здорового питания для групп.pdf