Как правило, также может потребоваться больше времени для выявления и внедрения улучшений в существующие процессы, если требуется провести внешние сравнения.

Внешние партнеры

Определение потенциальных внешних партнеров по бенчмаркингу является еще одним шагом на этапе исследования. Лучше всего всегда составлять список потенциальных партнеров по бенчмаркингу.

Некоторые потенциальные партнеры могут быть не заинтересованы, у них нет времени или они не хотят делиться информацией. Хотя практика бенчмаркинга подчеркивает использование «лучшего в своем классе» для нашего эталона, часто приходится учитывать другие факторы, такие как сотрудничество, затраты, время, местоположение и налаженные отношения.

Найти вероятного внешнего партнера по бенчмаркингу непросто. Чем шире горизонт поиска, тем больше вероятность того, что будет найдена совершенно новая перспектива.

Партнера можно было бы найти:

• 
  в той же отрасли в том же месте;
  
• 
  в других местах, но в той же отрасли;
  
• 
  в другой отрасли и в компании того же типа;
  
• 
  в компании другого типа в той же отрасли;
  
• 
  полностью вне отрасли.
  

При поиске «наилучшей» практики следует четко определить, что понимается под `наилучшей" для компании.

Задача определения источников данных для выбора возможных внешних партнеров по бенчмаркингу является сложной. Эти источники данных могут включать:

• 
  статьи в деловых газетах и журналах;
  
• 
  статьи в торговых журналах;
  
• 
  отраслевые и профессиональные ассоциации;
  
• 
  книги о хорошо управляемых компаниях.
  

Когда будут найдены вероятные кандидаты, следует провести некоторые предварительные исследования, чтобы помочь сузить список.

У некоторых потенциальных партнеров может быть недостаточно доступной информации. В этих случаях они обычно удаляются из списка. У оставшихся будет достаточно общедоступных данных, чтобы команда бенчмаркинга могла принять окончательное решение о том, к какой организации они хотят обратиться в качестве внешнего партнера по бенчмаркингу.

4. 
   Собрать информацию для сравнительного анализа
   

Команда по сбору данных должна иметь единые методы сбора (одни и те же формы, запрашивающие одни и те же данные одним и тем же способом). Обязательно укажите данные на надлежащем уровне агрегирования: укажите данные в единицах измерения и интервалах, чтобы упростить сравнение и этап анализа. Хорошей практикой является отправка любых анкет по почте до вашего визита, чтобы предоставить партнеру по бенчмаркингу время для подготовки данных в запрошенном формате.

---

Как указывалось ранее, целью бенчмаркинга является улучшение операций. Та же цель применима и к самому проекту бенчмаркинга. Используйте посещения сайта как способ улучшения структуры и метода сбора данных. Также осознайте, что мир не стоит на месте во время этого упражнения. Обеспечьте надежность вопросника и плана сравнительного анализа, потому что все изменится до завершения проекта.

Информация о внутренних и внешних связях компаний обычно считается конфиденциальной. Часто предоставление информации другим лицам, особенно конкурентам, считается нелояльным и часто приводит к увольнениям. Таким образом, у большинства компаний глубоко укоренилось мнение, что информация о них должна быть скрыта. Однако, когда дело доходит до информации о других компаниях, с которыми у вас есть партнерские или даже конкурентные отношения, все обстоит совсем по-другому. Здесь велик интерес к сбору информации о других людях.

Иногда компании может быть лучше скрыть свои собственные намерения или поведение, поскольку обычно невозможно быть полностью невидимым на рынке, а сокрытие своих намерений может способствовать конкурентным возможностям компании.

В некотором смысле бенчмаркинг в определенной степени противоречит идее о том, что конфиденциальность имеет первостепенное значение. Таким образом, в основном требуется высокая степень открытости, даже если требования варьируются в зависимости от выбранного подхода к бенчмаркингу.

При выборе подхода бенчмаркинга, при котором вы сравниваете себя с другой компанией, которая более эффективна в определенном процессе, требуется высокая степень готовности и открытости к сотрудничеству, если такой проект преуспеет в решении проблем сбора достоверной и надежной информации.

Другой тип сравнительного анализа используется при сборе определенной информации о компаниях в определенной отрасли и в разных отраслях, чтобы иметь возможность анализировать как внутри, так и между отраслями. Здесь сравнительный анализ зависит от того, насколько хорошо подобраны, насколько обширны и насколько надежны фрагменты информации.

5. 
   Сравнить с «лучшим в своем классе» с собственными показателями фирмы (определить пробелы в производительности)
   

Конкурентная позиция конкретной компании всегда уникальна. Внутренняя структура ресурсов, компетенций и т.д. компании является особенной, требования и запросы клиентов различаются, а конкуренты действуют по-разному. Конечно, эти и другие факторы создают необходимость сравнения результатов процесса бенчмаркинга с собственной уникальной ситуацией в компании.

---

С другой стороны, компании более или менее склонны конкурировать в продаже сопоставимых продуктов и услуг. Поэтому детальное знание действий и успехов других компаний может иметь первостепенное значение для конкурентоспособности вашей собственной компании.

В бенчмаркинге, где отправной точкой является широкий спектр переменных, наиболее важно выбрать подходящую основу для оценки вашей собственной ситуации по отношению к другим сторонам в базе данных.

В рамках концепции сравнительного анализа данных легче, при прочих равных условиях, диагностировать соответствующие показатели в рамках отраслей, чем в разных отраслях, из-за общего применения концепции. Однако на более высоком уровне, возможно, можно изучить, кто в целом лучший в классе, хотя, возможно, сравнение не следует использовать напрямую. Специфические конкурентные условия, такие как патенты, доминирующие позиции на рынке, особые отношения и т. д., могут затруднить сравнение.

Однако для того, чтобы снизить риск проведения нерелевантных контрольных показателей, необходимо изучать не только отраслевые различия. По сути, проблема заключается в определении конкурентной среды организации или когда руководитель пытается определить целесообразные сегменты, где отрасль, по-видимому, не имеет наилучшей основы для понимания ситуации.

Поэтому, чтобы оценить, успешны другие компании или нет, может быть хорошей идеей охарактеризовать их конкурентную позицию.

Конкурентная позиция компании может быть описана несколькими способами в зависимости от аспектов. В отрасли наиболее известной моделью для этого является пятисиловая модель Портера. (рис.1.2)




Рисунок 1.2- Пять сил Портера
В дополнение к этому, конкурентные отношения компаний могут в большей или меньшей степени зависеть от международного влияния. Это может иметь последствия в отношении того, насколько всеобъемлющей является конкуренция, а также в отношении типа управления и используемых инструментов и т.д.

Таким образом, чтобы оценить, кто лучше всех справился с конкуренцией, нужно не только сравнивать внутри и между отраслями, но и изучать конкурентные позиции компаний в более общем плане. Поэтому, если конкурентная позиция конкурента принципиально отличается

---

, вы можете спросить себя, действительно ли вы конкурируете с конкурентом, и если да, то есть ли необходимость попытаться изменить свою собственную конкурентную позицию.

Таким образом, оценка производительности во многом основана на одной и той же начальной точке, и вы убедитесь, что у того, с кем вы сравниваете себя, нет совершенно другой начальной точки.

6. 
   Последствия результатов бенчмаркинга: как можно улучшить навыки/процессы организации, обучаясь у «лучших в своем классе»?
   

Несмотря на множество подводных камней при внедрении самого бенчмаркинга — это только первый шаг к улучшению показателей компании. Компании можно рассматривать как набор процедур и практик. Характерно, что процедуры и практики разрабатывались и приобретались в течение более длительного периода времени и что осознание их важности часто является ограниченным.

Главная задача состоит в том, чтобы лучше понять связь между индивидуальным и организационным обучением.

Компании состоят из частных лиц. Эти люди предназначены для выполнения конкретных задач. Эта производительность, однако, не зависит от отдельных людей. Следовательно, отдельный человек может сильно влиять на то, как выполняются конкретные задачи. Таким образом, производительность меняется бесконечно и может привести к инновациям.

Способом понимания выполнения задач индивидом может быть проведение различия между поведением, основанным на задаче, и поведением, не основанным на задаче. Первый относится только к тому, как человек выполняет задачи, возложенные на него в связи с его/ее положением в компании, т. е. какие функции и операции непосредственно связаны с выполнением определенной задачи. Однако на производительность влияют и другие факторы, помимо самой задачи. В зависимости от его / ее уровня образования, его / ее опыта, его / ее восприятия роли и т.д., индивид будет определять конкретную дробную функцию и операцию своим собственным характерным способом. Можно было бы сказать, что тип задачи и восприятие ее человеком определяют, как она выполняется.

Обычно различают различные типы процессов обучения, разделяя их на двухцикловое и одноцикловое обучение. Последнее касается процедур обучения, которые в рамках заданных рамок могут быть уточнены до последнего десятичного знака. Однако обучение с двойным циклом также имеет дело с задачами,

---

которые необходимо выполнить, но при этом человек открыт для новых способов выполнения этой задачи. Другими словами, индивид заранее не придерживается определенной процедуры выполнения задачи.

Поэтому, когда вы передаете опыт другим компаниям, вы должны понимать два процесса, которые тесно связаны между собой. Во-первых, сама задача, а также функции и операции, о которых идет речь. Однако человек, выполняющий эту задачу, будет влиять на конкретную производительность. В дополнение к этому, необходимо учитывать аспекты, касающиеся обучения в связи с выполнением задачи. Некоторые задачи выполняются в соответствии с определенной процедурой, где сила заключается в способности достичь высокой степени совершенства производительности без привнесения каких-либо инновационных элементов в производительность. Такие процедуры относительно легко перенести, дело в том, что самая большая проблема часто заключается в том, чтобы иметь возможность наблюдать за их выполнением.

С другой стороны, очень трудно увидеть, какие элементы присоединены к определенному процессу или тому подобному, которые могут быть изменены или повторно объединены. Обучение по двойному циклу, безусловно, связано со способностью узнавать что-то новое. Вы не гарантируете успешную реализацию, пытаясь перенести определенный процесс. Ключ к пониманию творческих процессов как таковых следует искать в поведении, не основанном на задачах, и, следовательно, в личности индивида. Таким образом, акцент на понимании способности других компаний выполнять задачи переносится на саму компанию, на человеческие ресурсы в компании и умение их использовать.

7. 
   Сравнительный анализ: внедрение изменений
   

Фактическая реализация запланированных изменений может осуществляться путем развития навыков сотрудников, обучения и организационного развития. Рабочая сила с превосходными навыками является основной силой устойчивого конкурентного преимущества.

Таким образом, обучение и развитие становятся важнейшими средствами обеспечения готовности и гибкости к изменениям на всех организационных уровнях.

---

Смотрите также файлы

• Синдромы поражения почек Кафедра пропедевтики внутренних болезней.pptx

• Задание 4.docx

• Дополнительная самостоятельная.pdf

• Проведите анализ межличностного взаимодействия и оцените его конфликтность в следующей ситуации.docx

• Программа по вопросам здорового питания для групп.pdf