Файл: Контрольная работа по основам стратегического анализа Исполнитель студент 3 курса заочного факультета.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 30.04.2024
Просмотров: 11
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Министерство науки и высшего образования
Российской Федерации
УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра региональной, муниципальной экономики и управления
Контрольная работа
по основам стратегического анализа
Исполнитель: студент 3 курса
заочного факультета
группы ЗЭБ-20-1. Пьянков.Д.Д
Екатеринбург
2022
Стратегическое решение включает в себя не только достижение желаемого состояния организации в будущем, но и прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений в настоящее время, нацеленных на достижение желаемого состояния организации в дальнейшем.
В процессе принятия решений в организации необходимо выделить две стадии.
-
Постановка проблемы; Информация о внешней среде и о самой организации отслеживается для определения ее эффективности и выявления причин недостатков. -
Решение проблемы; рассматриваются альтернативные варианты действия, затем выбирается и реализуется вариант, который кажется наиболее оправданным.
Решения проблемы бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированные решения четко определены в организации, и уже имеются процедуры работы с данной проблемой, имеется полная информация по проблеме. В любой организации имеется множество действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Но запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например составление годового отчета или определение бюджета. Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие решения, как реорганизация подразделений организации или системы премирования, носят незапрограммированный характер.
Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:
-
Они новые, и вследствие этого нет четких методов их решения. -
Нет достаточной информации о проблеме. -
Не определены четкие критерии эффективности. -
Альтернативные способы неизвестны. -
Неопределенность того, будет ли выдержаны предложенные методы.
В теории управления понятие стратегии подразумевает совокупность взаимосвязанных решений, определяющих линию поведения компании по достижению целей деятельности. В соответствии с принципом иерархии цели каждой системы определяются той ролью, которую эта система играет в функционировании вышестоящей системы.
Поэтому понятия целей и стратегии взаимозависимы. Стратегия достижения целей одного уровня системной иерархии для более низкого уровня представляет собой набор целей. Стратегия компании должна обеспечивать достижение целей, поставленных внешней средой. Объективный характер целеполагания сочетается с субъективностью представлений компании о своих задачах, на основе которых она выбирает стратегию. Глобальной целью компании как социального института является создание искусственной среды обитания человека. Создание материальных ценностей является результатом хозяйственной деятельности.
На уровне отдельной компании система целей предстает в виде интересов контактных групп, использующих результаты ее деятельности и способных оказывать влияние на принятие управленческих решений и изменять условия хозяйственной деятельности. К числу контактных групп принято относить акционеров, наемных работников, управляющих, государство, общественные организации, местные органы власти и общественность. От способности удовлетворить их интересы зависит эффективность компании. В том случае, если предприятие в результате своей хозяйственной деятельности не сможет соблюсти интересы какой-либо из таких групп, то ее представители изымают свой капитал или устанавливают такие ограничения, которые делают дальнейшую работу фирмы невозможной. В свою очередь, интересы контактных групп зависят от уровня развития макроэкономики и всей общественно-политической системы.
Система собственных целей компании, обеспечивающая удовлетворение интересов контактных групп, обычно описывается такими экономическими показателями, как величина рыночной капитализации, объем продаж, рентабельность, доля рынка, рентабельность собственного капитала.
Стратегия достижения целей в зависимости от степени изучения может быть выражена в виде расплывчатой системы ценностей персонала или, наоборот, в виде четко сформулированного представления о деятельности компании, конкретных критериев, процедур и правил принятия управленческих решений. Наиболее четко проработанная стратегия превращается в план действий с указанием сроков и распределения ресурсов.
Именно базовые стратегические установки, определяющие систему ценностей компании, позволяют менеджерам в ситуации неопределенности будущих событий квалифицировать возможные решения как правильные или неправильные. А степень формализации процесса принятия решений говорит лишь о степени связи стратегии с объективными характеристиками хозяйственной деятельности, контролируемой фирмой.
Посредством стратегических решений компании выбирают те направления экономической деятельности, которые, с их точки зрения, позволят им максимизировать свою систему целей. Под направлениями экономической деятельности в данном случае подразумеваются сегменты рынка, технологии и продукты, которые может использовать предприятие. Каждый такой сегмент внешней среды имеет свой потенциал товарного и денежного оборота, рентабельности. Помимо индивидуальных экономических характеристик сферы экономической деятельности, на показатели всей совокупности влияют и системные характеристики, заданные стратегией диверсификации. Это взаимосвязь сферы деятельности и противодействия внешним угрозам.
Системный эффект взаимосвязи проявляется и оценивается через дополнительный рост целевых показателей всего набора областей деятельности. При этом следует учитывать опасность возникновения отрицательной взаимосвязи. Так, "попытки использовать имеющиеся мощности для производства тех товаров, для которых они не предназначены, могут привести к общей рентабельности, которая будет ниже, чем рентабельность двух отдельных операций"
Вторым системным свойством набора является устойчивость к внешним угрозам, обеспечиваемая отсутствием взаимосвязи областей деятельности по линиям возникновения опасности. Этот показатель оценить через влияние на систему целей невозможно. Так как он характеризует надежность достижения целей компании. Поэтому данный критерий системной оценки набора обычно выступает в качестве ограничения максимальной доли риска, на которую готовы пойти менеджеры. Задается это ограничение чаще всего как максимальная доля продаж или прибыли, зависящая от одной технологической, продуктовой или рыночной области деятельности, влияния потенциальной внешней угрозы.
Поддержание эффективной стратегии и поддержание конкурентоспособности в каждой сфере деятельности требует от компании финансирования текущих затрат и инвестиций в новые разработки, развития управленческого потенциала и технических компетенций, привлечения необходимых человеческих, материальных и финансовых ресурсов. Поэтому каждый набор направлений деятельности для каждой компании, помимо целевых экономических показателей, характеризуется еще и индивидуальной величиной финансовых затрат, необходимых для их достижения.
Для самой компании ее стратегия представляет собой набор целей подразделений. Стабильное распределение задач между подразделениями обеспечивается структурой управления, а количественные и временные характеристики целей, программ мероприятий и распределения ресурсов задаются системой управления. Поэтому главным ограничением при выборе альтернативных вариантов стратегии и областей хозяйственной деятельности компании является потенциал управления, в качестве важнейших системных элементов которого выступают система и структура управления, организационная культура. Помимо системных элементов на выбор стратегии влияют технические навыки и компетенции, ограничения по привлечению материальных, кадровых и финансовых ресурсов.
Между структурой и стратегией компании, стратегией и системой целей существует обратная связь. Из-за высоких барьеров, прежде всего существующих в отраслях высоких технологий, простое перемещение капитала уже не может обеспечить наукоемким компаниям эффективность деятельности в новых для себя сферах. Потенциал компании формировался под влиянием той стратегии и тех условий хозяйственной деятельности, которых компания придерживалась ранее. И безболезненно перенести деятельность в другие отрасли экономики она уже не может.
Стратегическая концепция представляет собой, по сути, агрегированную стратегию компании, то есть в концепции определяются основные направления развития компании.
Стратегическая концепция компании содержит в себе базовые предположения, используемые при разработке стратегии, а также описание стратегической идеи, на основе которой выстраивается стратегический план компании. Кроме того, стратегическая концепция развития компании выполняет своего рода предварительное уточнение основных положений, которые должны быть заложены в стратегию организации. При разработке дерева целей и стратегий нужно будет ориентироваться на стратегическую концепцию развития компании.
Вариант 2
Характеристика портфеля предложений предприятия
| Элементы портфеля | Объемы реализации по периодам, тыс. д.е. | Доля рынка в текущем периоде, % | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | Предприятия | Конкурента | ||
| 1 | 3400 | 2900 | 3900 | 3500 | 12 | 17 | |
| 2 | 510 | 550 | 590 | 649 | 3 | 21 | |
| 3 | 110 | 85 | 90 | 100 | 15 | 7 | |
| 4 | 650 | 800 | 850 | 1405 | 11 | 9 | |
| 5 | 200 | 240 | 280 | 448 | 5 | 1 | |
| 6 | 154 | 145 | 160 | 200 | 11 | 4 | |
| 7 | 900 | 600 | 580 | 348 | 14 | 8 | |
| 8 | 1000 | 800 | 580 | 486 | 16 | 16 | |
| 9 | 1600 | 1800 | 1110 | 2400 | 10 | 4 | |
-
Рассчитаем цепной темп роста объема реализации для каждого элемента портфеля в 4-том периоде. -
Рассчитаем долю каждого элемента портфеля в общем объеме реализации в текущем периоде (объем реализации элемента портфеля в 4-ом периоде/общую сумму реализации всего портфеля в данном периоде, %). -
Определим относительные доли предприятия по каждому элементу портфеля (доля рынка предприятия / долю рынка конкурента).
Таблица исходных данных для построения матрицы БКГ
| Показатель / № элемента | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| Темпы роста рынка (ТР) | 0,9 | 1,1 | 1,1 | 1,65 | 1,6 | 1,25 | 0,6 | 0,83 | 2,16 |
| Относительная доля рынка (ОДР) | 0,7 | 0,14 | 2,14 | 1,2 | 5 | 2,75 | 1,75 | 1 | 2,5 |
| Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, % | 36,7 | 6,80 | 1,04 | 14,73 | 4,7 | 2,1 | 3,65 | 5,1 | 25,16 |
Средний индекс роста рынка составляет 1,26. Относительная доля рынка также 1,9. Таким образом, мы можем определим границы между низкими и высокими показателями, для составления матрицы БКГ.
Из cоставленной диаграммы видно, что портфель компании несбалансирован. В ее портфеле нет продукции из сегмента «Трудные дети» (верхний левый квадрат).
При этом в портфеле компании имеется 4 продукта из сегмента «Собаки» (1, 2, 4, 8), от которых компании нужно избавляться. Особое внимание нужно уделить продукту 1, т.к. он обладает наибольшими объемами сбыта.
В сегмент «Звезды» входят товар 9. Он уже приносят прибыль, однако еще требуются дополнительные вложения, т.к. по данной позиции возможно еще увеличение дохода, т.е. перевод в сегмент «Дойные коровы».