Файл: Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений. Она занимает одно из центральных мест в социологии организации.doc
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.05.2024
Просмотров: 66
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
и.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.
Работа с кадровым резервом
Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений, и прежде всего ключевых позиций. Если фирма не может набрать команду руководителей из числа своих сотрудников, это признак ее слабости и является тревожным сигналом для руководителя кадровой службы.
При выдвижении в резерв прежде всего учитывается, как человек справлялся с текущей работой, его личные способности, готовность к дальнейшему продвижению по карьерной лестнице, умение брать на себя ответственность и хорошие организаторские способности.
Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления; появление дополнительных руководящих должностей, потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов и др.
На каждую должность в резерве желательно иметь минимум двух кандидатов; второй необходим для избежания случайностей и стимулирования первого к самосовершенствованию. Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников.
Разработка схем замещения руководителей начинается с анализа должностных требований и их взаимосвязей. Сначала рассматриваются ключевые должности в аппарате управления, затем близкие им по структуре и ответственности; наконец, развивающие – позволяющие готовить управляющих к работе.
Исходя из уровня текущей компетенции и потенциала продвижения составляется следующая матрица:
Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежних должностях, степени готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию должности. Вспомогательными орудиями являются результаты аттестации, данные о повышении квалификации, результаты тестирования. Кадровая политика должна предусматривать жесткую зависимость выдвижения от преодоления недостатков и успешного обучения.
Для всех процветающих компаний характерна интенсивная работа с резервом, конкретность подготовки, максимальное внимание высшего руководства. Периодически (не реже одного раза в год) необходимо оценивать достигнутые результаты и реалистичность плана работы с резервом в свете новых событий и вносить изменения в соответствующие планы.
Что предпринять что бы, сделать работу директора по управлению персоналом эффективной?
Компания развивается, все больше сил и времени у директора отнимают стратегические вопросы. Но в какой-то момент он замечает, что число сотрудников увеличилось в несколько раз, а финансовые результаты оставляют желать лучшего. При тщательном анализе ситуации руководитель обнаруживает, что проблемы с эффективностью работы компании объяснимы. Дело в том, что:
После подобного анализа у директора возникает ощущение полной неуправляемости разросшейся махины, изо дня в день поглощающей капиталы и не дающей отдачи. В этот момент возникает спасительная мысль перестроить кадровую службу, найти человека, который будет управлять персоналом на современном уровне так же, как технический директор производством.
Современная служба по управлению персоналом имеет следующие функции:
В HR-службах создаются следующие подразделения:
В каждой конкретной компании служба по управлению персоналом создается уникальным образом, но процесс ее формирования предполагает последовательность обязательных этапов.
Этап первый. Обдумать перспективы развития
Работа современной кадровой службы должна обеспечивать рост эффективности компании. Поэтому генеральному директору прежде всего надо четко наметить перспективы. Будет ли это выход на новые рынки с соответствующим увеличением штата и в какой срок — в течение года, двух или трех лет. Или планируется значительное расширение сети филиалов в регионах и потребуются специалисты на местах.
Этап второй. Решить, что делегировать директору по персоналу
На первых порах генеральный директор вряд ли делегирует HR-директору принятие решений по всем вопросам, связанным с управлением персоналом. И тому есть ряд объективных и субъективных причин. Объективно новому HR-директору необходимо время, чтобы освоиться, а генеральному директору — убедиться в правильности выбора специалиста. Субъективно многим генеральным директорам вообще сложно что-то делегировать. Долгое время они следовали своему любимому правилу: хочешь сделать хорошо, сделай сам. Поэтому испытательный срок для топ-менеджера может затянуться навсегда. А реальные функции и полномочия ему так и не передадут. Без этого построить современную HR-службу не удается.
Как же верно определить задачи и полномочия будущего директора по управлению персоналом?
При решении этого вопроса следует исходить не из абстрактного списка возможных функций, а из первоочередных задач компании. Директору надо установить, что он ждет от работы директора по управлению персоналом. Какие результаты он хочет получить и как он их будет оценивать. В противном случае лучше не тратить сил и денег на поиски нового топ-менеджера.
Пример
Генеральный директор известного рекламного агентства (штат 80 человек), считавший, что основным ресурсом компании — кадрами — надо грамотно управлять, принял в штат HR-директора. Однако очень скоро между ними разгорелся конфликт, который так и не был решен. Причина заключалась в следующем. Генеральный директор не смог сформулировать свои требования к HR-директору и ожидания от его работы. Они были изложены на уровне «все должно работать, меня ничего не должно касаться», но при этом он оставил за собой всю ответственность за принятие любых решений. В какой-то момент генеральный директор, сомневаясь в том, что персонал отрабатывает свою зарплату, начал жестко контролировать момент прихода сотрудников на работу и штрафовать опоздавших. «Наши клиенты приступают к работе с 9:30, следовательно, и все наши сотрудники должны быть к этому времени на своем рабочем месте», — объяснил он свое решение. Довод понятный, и мера вполне оправдана. Но только, если бы сотрудников было достаточно для выполнения всех заказов и они не задерживались по причине нехватки рук на работе на 2–3 ч. Именно этот довод приводил HR-директор, предлагая ввести повременку или скользящий график. Его не услышали. Не будучи согласным с принятым решением, HR-директор не смог донести до сотрудников его позитивный смысл. Довольно быст-ро осознав свою бесполезность и невозможность что-то изменить, HR-директор покинул компанию.
Создавая службу управления персоналом, руководитель устанавливает правила игры (делегирует ряд функций HR-директору). Правила введены, по ним надо играть. Если же первое лицо нарушает свои же установки и результаты работы службы по управлению персоналом ему для корректировки действий (не включаются в сис-тему оценки работы всей компании, не ложатся в основу принятия стратегических решений) не нужны, то служба, сколь технологично она бы не была построена, умрет. Возможно, именно эти реалии и порождают множество мифов и заблуждений о роли директора по управлению персоналом и его службы в компании.
Этап третий. Поиск директора
Есть формальные и неформальные требования к такому специалисту. Формальные: соответствующее образование, опыт работы и рекомендации с предыдущего места работы.
Образование. Среди HR-директоров чаще всего встречаются юристы, психологи и филологи. Они, как правило, имеют профессиональную подготовку — годовые курсы по специальности HR-менеджер (не менее 1000 ч).
Для топовой позиции одного образования недостаточно. Требуется опыт работы на аналогичной позиции от 3, а лучше 5 лет. Необязательно все это время кандидат должен был занимать пост HR-директора, допустим постепенный рост до этой позиции. Что еще ценнее.
Рекомендации. Их необходимо проверить. Причем не формально взглянуть на представленные бумаги, а поручить службе безопасности собрать информацию о причинах ухода кандидата из предыдущей компании, о том, как он там работал. Сделать это не так уж сложно. На рынке труда квалифицированных HR-директоров немного, и когда они переходят из компании в компанию, в HR-среде это событие заметно. Коллегам все понятно, кто, как и почему ушел и был ли на прежнем месте работы конфликт.
Неформальные требования вытекают из специфики позиции директора по управлению персоналом. HR-директор должен быть буфером между генеральным директором и персоналом компании. Его задача — оградить директора от рядовых, текущих проблем и конфликтов и по мере возможности решать их на своем уровне. И только в случае недостаточности полномочий доводить проблемы до высшего руководителя. Отсюда требования стрессоустойчивости и гибкости к кандидату на такую позицию. Он также должен уметь слушать и слышать людей, разбираться, какова в конкретной ситуации причина тех или иных поступков.
Директору по управлению персоналом предстоит проводить политику генерального директора в жизнь. Поэтому он должен уметь отстаивать свою позицию на стадии обсуждения проекта. Но как только решение принято, «брать под козырек» и независимо от того, согласен он с решением или нет, проводить избранную генеральным директором линию в жизнь. И делать это так, чтобы не пострадало реноме руководителя. Поэтому будущий директор по управлению персоналом должен быть сверхлоялен по отношению к компании, в которой он собирается работать, уметь контролировать свои эмоции.
Шаг четвертый. Представление директора
Задача по адаптации HR-директора целиком лежит на генеральном директоре. Он должен описать новому сотруднику внутреннюю ситуацию в компании, ввести его в круг других топ-менеджеров, представить им и проследить, чтобы в их среде не возникали конфликты.
Безусловно, приход нового сотрудника вызывает напряженность в психологическом климате компании. Нервозность атмосферы зависит от того, насколько действия HR-директора будут взвешены и профессиональны. И это дополнительная возможность для руководителя компании убедиться в правильности своего выбора.
Шаг пятый. разработка программы действий
В соответствии с программой развития компании и озвученными ожиданиями руководства относительно результатов деятельности новой службы HR-менеджер выстраивает план работы с персоналом. Руководитель должен оценить адекватность программы и понять, какие решения при движении по этому пути будет принимать HR-директор, а какие ему лучше оставить для себя.
Критерием при разграничении сфер ответственности чаще всего бывает стоимость решения. В частности это касается утверждения системы оплаты труда или плана обучения сотрудников на открытых тренингах и курсах. И совсем не значит, что HR-директор не сможет влиять на эти решения. К примеру, HR-директор предлагает поднять заработную плату каким-то сотрудникам. Чтобы это стало возможным, потребуйте представить вам, например, обзор по рынку труда относительно оплаты в аналогичных компаниях (не менее 10) данных специалистов по конкретному региону. Проследите, чтобы сведения были взяты из проверенных источников (они должны быть указаны), чтобы выводы кадрового обзора можно было перепроверить.
Если речь идет о плане обучения персонала на ближайшее полугодие, то, с одной стороны, должны быть представлены результаты проведенных оценочных мероприятий. Необходимо, чтобы в отчете было четко описано, что такие-то навыки отсутствуют, а они нужны таким-то сотрудникам, поэтому выбраны именно такая программа и такие тренинги. С другой стороны, должен быть представлен анализ рынка услуг в области обучения: раскладка по компаниям (такие-то фирмы эти тренинги проводят, цены такие-то, исходя из оптимального соотношения «цена/качество» выбрана данная компания).
Кроме обоснования того, зачем что-то делается, HR-директор должен четко описать, что компания от этих мероприятий получит и как скоро.
Работа с кадровым резервом
Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений, и прежде всего ключевых позиций. Если фирма не может набрать команду руководителей из числа своих сотрудников, это признак ее слабости и является тревожным сигналом для руководителя кадровой службы.
При выдвижении в резерв прежде всего учитывается, как человек справлялся с текущей работой, его личные способности, готовность к дальнейшему продвижению по карьерной лестнице, умение брать на себя ответственность и хорошие организаторские способности.
Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления; появление дополнительных руководящих должностей, потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов и др.
На каждую должность в резерве желательно иметь минимум двух кандидатов; второй необходим для избежания случайностей и стимулирования первого к самосовершенствованию. Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников.
Разработка схем замещения руководителей начинается с анализа должностных требований и их взаимосвязей. Сначала рассматриваются ключевые должности в аппарате управления, затем близкие им по структуре и ответственности; наконец, развивающие – позволяющие готовить управляющих к работе.
Исходя из уровня текущей компетенции и потенциала продвижения составляется следующая матрица:
Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежних должностях, степени готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию должности. Вспомогательными орудиями являются результаты аттестации, данные о повышении квалификации, результаты тестирования. Кадровая политика должна предусматривать жесткую зависимость выдвижения от преодоления недостатков и успешного обучения.
Для всех процветающих компаний характерна интенсивная работа с резервом, конкретность подготовки, максимальное внимание высшего руководства. Периодически (не реже одного раза в год) необходимо оценивать достигнутые результаты и реалистичность плана работы с резервом в свете новых событий и вносить изменения в соответствующие планы.
Что предпринять что бы, сделать работу директора по управлению персоналом эффективной?
Компания развивается, все больше сил и времени у директора отнимают стратегические вопросы. Но в какой-то момент он замечает, что число сотрудников увеличилось в несколько раз, а финансовые результаты оставляют желать лучшего. При тщательном анализе ситуации руководитель обнаруживает, что проблемы с эффективностью работы компании объяснимы. Дело в том, что:
-
поиск и отбор сотрудников в компанию осуществляется не на основе планов ее развития, а по факту возникновения «горящей» вакансии; -
правила повышения и перемещения сотрудников сложились стихийно и давно устарели; -
адаптация новых работников не проводится; -
квалификация персонала не соответствует уровню решаемых задач, а обучение не проводится; -
оплата труда не зависит от результатов работы.
После подобного анализа у директора возникает ощущение полной неуправляемости разросшейся махины, изо дня в день поглощающей капиталы и не дающей отдачи. В этот момент возникает спасительная мысль перестроить кадровую службу, найти человека, который будет управлять персоналом на современном уровне так же, как технический директор производством.
Современная служба по управлению персоналом имеет следующие функции:
-
планирование кадровых потребностей; -
поиск и отбор персонала; -
регулирование численности персонала; -
адаптация сотрудников; -
оценка квалификации и профессионально важных качеств; -
организация обучения и развития; -
формирование кадрового резерва; -
оценка результатов труда; -
формирование системы оплаты труда; -
организация системы льгот и компенсаций; -
поддержание социально-психологического климата; -
нормирование и охрана труда; -
формирование корпоративной культуры; -
оформление трудовых отношений (прием, перевод, увольнение, предоставление отпусков сотрудникам); -
разработка штатного расписания.
В HR-службах создаются следующие подразделения:
-
отдел оценки; -
центр обучения и развития; -
отдел труда и заработной платы; -
отдел кадрового делопроизводства.
В каждой конкретной компании служба по управлению персоналом создается уникальным образом, но процесс ее формирования предполагает последовательность обязательных этапов.
Этап первый. Обдумать перспективы развития
Работа современной кадровой службы должна обеспечивать рост эффективности компании. Поэтому генеральному директору прежде всего надо четко наметить перспективы. Будет ли это выход на новые рынки с соответствующим увеличением штата и в какой срок — в течение года, двух или трех лет. Или планируется значительное расширение сети филиалов в регионах и потребуются специалисты на местах.
Этап второй. Решить, что делегировать директору по персоналу
На первых порах генеральный директор вряд ли делегирует HR-директору принятие решений по всем вопросам, связанным с управлением персоналом. И тому есть ряд объективных и субъективных причин. Объективно новому HR-директору необходимо время, чтобы освоиться, а генеральному директору — убедиться в правильности выбора специалиста. Субъективно многим генеральным директорам вообще сложно что-то делегировать. Долгое время они следовали своему любимому правилу: хочешь сделать хорошо, сделай сам. Поэтому испытательный срок для топ-менеджера может затянуться навсегда. А реальные функции и полномочия ему так и не передадут. Без этого построить современную HR-службу не удается.
Как же верно определить задачи и полномочия будущего директора по управлению персоналом?
При решении этого вопроса следует исходить не из абстрактного списка возможных функций, а из первоочередных задач компании. Директору надо установить, что он ждет от работы директора по управлению персоналом. Какие результаты он хочет получить и как он их будет оценивать. В противном случае лучше не тратить сил и денег на поиски нового топ-менеджера.
Пример
Генеральный директор известного рекламного агентства (штат 80 человек), считавший, что основным ресурсом компании — кадрами — надо грамотно управлять, принял в штат HR-директора. Однако очень скоро между ними разгорелся конфликт, который так и не был решен. Причина заключалась в следующем. Генеральный директор не смог сформулировать свои требования к HR-директору и ожидания от его работы. Они были изложены на уровне «все должно работать, меня ничего не должно касаться», но при этом он оставил за собой всю ответственность за принятие любых решений. В какой-то момент генеральный директор, сомневаясь в том, что персонал отрабатывает свою зарплату, начал жестко контролировать момент прихода сотрудников на работу и штрафовать опоздавших. «Наши клиенты приступают к работе с 9:30, следовательно, и все наши сотрудники должны быть к этому времени на своем рабочем месте», — объяснил он свое решение. Довод понятный, и мера вполне оправдана. Но только, если бы сотрудников было достаточно для выполнения всех заказов и они не задерживались по причине нехватки рук на работе на 2–3 ч. Именно этот довод приводил HR-директор, предлагая ввести повременку или скользящий график. Его не услышали. Не будучи согласным с принятым решением, HR-директор не смог донести до сотрудников его позитивный смысл. Довольно быст-ро осознав свою бесполезность и невозможность что-то изменить, HR-директор покинул компанию.
Создавая службу управления персоналом, руководитель устанавливает правила игры (делегирует ряд функций HR-директору). Правила введены, по ним надо играть. Если же первое лицо нарушает свои же установки и результаты работы службы по управлению персоналом ему для корректировки действий (не включаются в сис-тему оценки работы всей компании, не ложатся в основу принятия стратегических решений) не нужны, то служба, сколь технологично она бы не была построена, умрет. Возможно, именно эти реалии и порождают множество мифов и заблуждений о роли директора по управлению персоналом и его службы в компании.
Этап третий. Поиск директора
Есть формальные и неформальные требования к такому специалисту. Формальные: соответствующее образование, опыт работы и рекомендации с предыдущего места работы.
Образование. Среди HR-директоров чаще всего встречаются юристы, психологи и филологи. Они, как правило, имеют профессиональную подготовку — годовые курсы по специальности HR-менеджер (не менее 1000 ч).
Для топовой позиции одного образования недостаточно. Требуется опыт работы на аналогичной позиции от 3, а лучше 5 лет. Необязательно все это время кандидат должен был занимать пост HR-директора, допустим постепенный рост до этой позиции. Что еще ценнее.
Рекомендации. Их необходимо проверить. Причем не формально взглянуть на представленные бумаги, а поручить службе безопасности собрать информацию о причинах ухода кандидата из предыдущей компании, о том, как он там работал. Сделать это не так уж сложно. На рынке труда квалифицированных HR-директоров немного, и когда они переходят из компании в компанию, в HR-среде это событие заметно. Коллегам все понятно, кто, как и почему ушел и был ли на прежнем месте работы конфликт.
Неформальные требования вытекают из специфики позиции директора по управлению персоналом. HR-директор должен быть буфером между генеральным директором и персоналом компании. Его задача — оградить директора от рядовых, текущих проблем и конфликтов и по мере возможности решать их на своем уровне. И только в случае недостаточности полномочий доводить проблемы до высшего руководителя. Отсюда требования стрессоустойчивости и гибкости к кандидату на такую позицию. Он также должен уметь слушать и слышать людей, разбираться, какова в конкретной ситуации причина тех или иных поступков.
Директору по управлению персоналом предстоит проводить политику генерального директора в жизнь. Поэтому он должен уметь отстаивать свою позицию на стадии обсуждения проекта. Но как только решение принято, «брать под козырек» и независимо от того, согласен он с решением или нет, проводить избранную генеральным директором линию в жизнь. И делать это так, чтобы не пострадало реноме руководителя. Поэтому будущий директор по управлению персоналом должен быть сверхлоялен по отношению к компании, в которой он собирается работать, уметь контролировать свои эмоции.
Шаг четвертый. Представление директора
Задача по адаптации HR-директора целиком лежит на генеральном директоре. Он должен описать новому сотруднику внутреннюю ситуацию в компании, ввести его в круг других топ-менеджеров, представить им и проследить, чтобы в их среде не возникали конфликты.
Безусловно, приход нового сотрудника вызывает напряженность в психологическом климате компании. Нервозность атмосферы зависит от того, насколько действия HR-директора будут взвешены и профессиональны. И это дополнительная возможность для руководителя компании убедиться в правильности своего выбора.
Шаг пятый. разработка программы действий
В соответствии с программой развития компании и озвученными ожиданиями руководства относительно результатов деятельности новой службы HR-менеджер выстраивает план работы с персоналом. Руководитель должен оценить адекватность программы и понять, какие решения при движении по этому пути будет принимать HR-директор, а какие ему лучше оставить для себя.
Критерием при разграничении сфер ответственности чаще всего бывает стоимость решения. В частности это касается утверждения системы оплаты труда или плана обучения сотрудников на открытых тренингах и курсах. И совсем не значит, что HR-директор не сможет влиять на эти решения. К примеру, HR-директор предлагает поднять заработную плату каким-то сотрудникам. Чтобы это стало возможным, потребуйте представить вам, например, обзор по рынку труда относительно оплаты в аналогичных компаниях (не менее 10) данных специалистов по конкретному региону. Проследите, чтобы сведения были взяты из проверенных источников (они должны быть указаны), чтобы выводы кадрового обзора можно было перепроверить.
Если речь идет о плане обучения персонала на ближайшее полугодие, то, с одной стороны, должны быть представлены результаты проведенных оценочных мероприятий. Необходимо, чтобы в отчете было четко описано, что такие-то навыки отсутствуют, а они нужны таким-то сотрудникам, поэтому выбраны именно такая программа и такие тренинги. С другой стороны, должен быть представлен анализ рынка услуг в области обучения: раскладка по компаниям (такие-то фирмы эти тренинги проводят, цены такие-то, исходя из оптимального соотношения «цена/качество» выбрана данная компания).
Кроме обоснования того, зачем что-то делается, HR-директор должен четко описать, что компания от этих мероприятий получит и как скоро.