Файл: Курсовая работа Направление 38. 03. 03 Менеджмент Направленность (профиль) Менеджмент организации.docx

2.2 Анализ рыночных позиций предприятия

Анализ конкурентных сил делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли. М. Портер предложил для этого модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

1) Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) вероятность появления новых конкурентов низкая, из-за высоких барьеров входа в отрасль:

- лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

- абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существующие преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

- экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Оно связано со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья.

2) Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли кампаний. Конкуренция в отрасли очень высокая, это складывается из-за:

- высокого количества конкурентов, представленных в отрасли;

- медленного роста рынка услуг;

- сильной ценовой борьбы;

- стремление основных конкурентов увеличить свою долю рынка.

3) Третьей портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она предоставляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качествах или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли.

Рыночная власть покупателей ниже средней, это связано с тем, что ООО «А2» выполняет почти всю номенклатурную позицию услуг, которая уже существует в отрасли. Все остальные организации в совокупности не производят 100 % номенклатурную позицию.

4) Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены

---

, вынуждая компании снизить количество поставляемых услуг, а, следовательно и прибыль. Альтернативно – слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.

Власть поставщиков низкая, это сказывается из-за того, что на ООО «А2» существуют альтернативные поставщики, к которым можно обратиться, в случае, если основные поставщики не будут удовлетворять интересы предприятия.

5) Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих услуг. Существование полностью заменяющих услуг составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.

У работ, выполняемых ООО «А» работы заменители на рынке отсутствуют.

На основании рассмотренного можно сделать вывод, что ООО «А2» может отразить угрозы со стороны конкурентов.

Анализ конкурентов. В строительной отрасли работают более 5000 предприятий. Конкуренцию ООО «А2» составляют большинство предприятий отрасли. Для примера ниже приведены основные конкуренты в данном районе. Анализ конкурентов проще произвести в виде таблицы. В таблице 3 определены основные положения и стратегии конкурентов.

Таблица 3 – Анализ конкурентов строительных компаний в регионе

Фирма-конкурент	Конкурентное положение	Доля на рынке	Стратегическое положение	Конкурентная стратегия
1.ООО «Алза»	Стремится к изменению своей рыночной ниши, войдя в группу лидеров	Расширение путем внутреннего роста и приобретений	Сочетание оборонительного и наступательного поведения	Упор на географическую рыночную нишу
2.ООО «Пиломаркет»	Среднее положение, стремится обойти «Монолит»	Расширение путем слияния	Консервативное	Стремится к лидерству в издержках
3.ООО «Градострой»	Стремится к изменению своей рыночной ниши, войдя в группу лидеров	Расширение путем слияния и совместного роста	Наступательное	Стремление к индивидуализации работ
4.ООО «Строительная компания ТАВ»	Прочное в движении, стремится поднять свой рейтинг в отрасли	Агрессивное расширение путем приобретения и роста	Агрессивное и рискованное	Стремиться к индивидуализации ассортимента выполняемых услуг
5. ООО «СПК Ф «Гранд Скиф»	Прочное в движении, стремится быть доминирующим лидером	Расширение путем внутреннего роста	Консервативное	Стратегия наилучшей стоимости, путем снижения издержек производства
6. ООО «СФ Комплекс»	Прочное в движении, стремится быть лидером	Агрессивное расширение путем приобретений и роста	Наступательное	Стремится быть лидером в издержках.

---

Рисунок 3 – Рыночная позиция организаций
В процентном соотношении это будет выглядеть так:

1. ООО «Пиломаркет» - 98%;

2. ООО «Алза» - 85 %;

3. ООО «Пиломаркет» - 75 %;

4. ООО «Градострой» - 54 %;

5. ООО «Строительная компания ТАВ» - 43 %;

6. ООО «СПК Ф «Гранд Скиф» - 32 %;

7. ООО «СФ Комплекс» - 28%.

Из таблицы 3 видно, что предприятия имеют различные позиции на рынке, но все хотят быть лидерами на рынке любыми путями. Сильные предприятия могут достичь этого путем поглощения более слабых, тем самым устранят конкурентов. Слабые же предприятия наоборот стараются объединиться, с целью усиления своих позиций на рынке.

В ООО «А2» постоянно проводится мониторинг за деятельностью конкурентов. Это делается с целью предупреждения «атак» со стороны конкурентов и своевременной разработке мер по их отражению.

Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в строительной отрасли.

Ключевые факторы успеха отрасли:

- финансовые ресурсы;

- инновации;

- качество производства;

- эффективность производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта).

Одним из принципиальных вопросов удерживающие лидирующие позиции на рынке является умелое позиционирование предприятия.

Технология позиционирования ООО «А2» происходит следующим образом. Проводится сбор информации путем замеров рынка. Отделом продаж, специалистами сервисной службой заполняются специальные формы и анкеты, для получения первичной информации. На основании анализа этих документов выявляются те критерии, которыми обладают товары – конкуренты и фирмы конкуренты. Анализируется работа предприятия. Накладывается работа конкурентов. И определяется местоположение предприятия по отношению к рынку.

На основе вышеизложенного можно сделать вывод, что обеспечение конкурентоспособности предприятия носит комплексный характер. Поэтому недооценка какого-либо фактора может привести к неудаче фирмы на рынке. Нередки случаи, когда товары высокого качества не находят достаточного сбыта.

---

Конечная цель управленческой деятельности – победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Состоится она или не состоится, - зависит от конкурентоспособности товаров, обеспечение которой является главной целью управленческого звена предприятия.

---

2.3 Оценка эффективности экспортной деятельности предприятия

Доля «А2» на строительном составляет около 0,9%. На конец 2022 года «А2» занимала следующие позиции в категориях строительной продукции: двадцать второе место по поставке плитки; тринадцатое место по поставке бетона; доля рынка в 2033 г. – 5.2%; тридцать третье место по поставке щебня; доля рынка в 2022 г. – 7.8%; двадцать четвертое место по поставке песка; доля рынка в 2022 г. – 6.1%; шестнадцатое место по поставке сухих смесей; доля рынка в 2022 г. – 4.2%

Доли продаж по регионам по результатам первого квартала 2022 г: Урал – 34.6%; Поволжье – 28.8%; Дальний Восток – 10.3%; Сибирь – 9.9%; Экспорт – 4.8%; Юг России – 4.7%; Золотое кольцо – 3.8%; Северо–Западный регион – 2%; Москва – 1.1%.

Таблица 4 – Оборот ООО «А2»

Год	2020	2021	2022 (первое полугодие)
Тыс.тонн	94	95	43.6
Млн. долларов США	109.6	119	55.3
Источник: «Экспортный отдел «А2»»

Оптимальная структура и форма организации маркетинга зависят от различных факторов и условий ситуации, в которой находится предприятие.

Таблица 5 – Показатели экономической эффективности экспорта

Показатель	Плитка	Бетон	Сухие смеси
Ов.ф. руб.	141 742	650 072	43 546
Вр.руб.	283 429	1 299 888	87 075
Зэкс. руб.	334 780	1 203 597	101 257
Оэкс руб.	240 773	970 340	71 062
Сэкс руб.	194 172	698 086	58 729
Кэкс руб.	417 972	1 652 538	162 545
Эээкс руб.	90 391	746 363	29 364
Ов.ф.+Вр.грн	425 171	1 949 960	130 621
Ээкс1	1.27	1.62	1.29
Ээкс2	1.24	1.39	1.21
Ээкс3 %	19.0	45.0	18.0

---