Файл: Пао лукойл одна из крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, на долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов.docx
Добавлен: 04.05.2024
Просмотров: 14
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
–быстрота реакции в ответ на прямые указания
–личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия
Однако существуют и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.
В компании хорошо поставлена практика делегирования полномочий, входящих в непосредственную компетенцию определённого подразделения. Генеральный директор компании сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку, а делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Таким образом, директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представления о действиях подчиненных.
Благодаря такому чёткому распределению труда между всеми звеньями, рассматриваемая компания неплохо зарекомендовала себя на внешнем и внутреннем рынках.
Рис.1 Организационная структура управления
Полный жизненный цикл управления ПАО «ЛУКОЙЛ» включает в себя все основные функции управления. В основу классификации основных функций управления положена модель полного жизненного цикла управленческого решения - прогнозирование. Определяются основные направления функционирования объекта управления, потребности и возможности внешней среды, возможное будущее состояние объекта. Этап прогнозирования охватывает интервал 5-20 лет.
Одной из основных функций управления является планирование, которое в свою очередь подразделяется на:
- перспективное, определяет конечные цели функционирования предприятия, средства и способы достижения. При этом решаются вопросы специализации организации, определения номенклатуры продукции. Результатом перспективного планирования являются контрольные цифры и задания по основным разделам деятельности предприятия с разбивкой по годам;
- текущее, определяет текущие цели и средства их достижения при существующих ограничениях. Решаются вопросы формирования годовых программ, определения необходимых транспортных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов;
- оперативно-календарное, определяет планы на короткие сроки, отличается конкретизацией основных показателей. То есть, решаются задачи по распределению основных элементов производственных процессов.
Организация обмена между всеми уровнями управления, подразделениями предприятия, между объектом и внешней средой осуществляется с помощью функции связи.
Функция регулирования направлена на ликвидацию критических рассогласований, возникающих в производственных системах. В свою очередь регулирование подразделяется на:
- оперативное перераспределение производственных ресурсов под имеющиеся величины рассогласований;
- поиск набора необходимых и достаточных мероприятий для устранения непредвиденных возмущений;
- в случае необходимости переформирование календарных графиков производства при условии достижения заданных первоначально показателей.
Составными частями общей функции управления является учет, контроль и анализ. Функции учета, контроля и анализа формируют информацию о текущем состоянии объекта управления, используемую в дальнейшем для выработки управляющих воздействий. В свою очередь учетная информация разделяется в зависимости от временной иерархии на две группы: информация по оценкам закономерностей функционирования объекта и информация по учету возмущений в производственном процессе и обстоятельствам их возникновения. Информация о закономерностях функционирования используется при очередной выборке целей и основных способов их достижения, а информация о возмущениях используется при реализации функций регулирования.
Функция организация исполнения устанавливает постоянные и временные связи между всеми структурами подразделений объекта, определяет порядок и условия их функционирования. При реализации этой функции решаются задачи определения структур и функций управления предприятием, проектирования автоматизированных информационных технологий управления, выбор и реализация экономических, моральных и материальных стимулов, установления прав и ответственности и т.д.
Необходимо отметить, что ПАО «ЛУКОЙЛ» является крупнейшей нефтеперерабатывающей компанией России, которая использует один из самых ценных энергетических ресурсов мира. Таким образом, на данную компанию возложена огромная ответственность по эффективному использованию, распределению и реализации нефтепродукции. Для достижения этой эффективности, «ЛУКОЙЛ» имеет четко сформулированную миссию, обозначил конкретные цели и задачи и стремится создавать эффективное управление на всех организационно-структурных уровнях. Одним из важных факторов, показывающих эффективность управления компанией это взаимосвязь миссии, целей и задач. Рассматривая цели компании можно сделать вывод, что «ЛУКОЙЛ» стремится комплексно подходить ко всем сферам своей деятельности: в
сфере производства, в сфере управления компанией, сфере конкурентоспособности и т.д. Также наблюдается необходимая связь между целями и миссией, что очень важно для их реализации. Таким образом, можно судить о грамотной, продуманной управленческой деятельности со стороны руководства компании.
Исследование стиля руководства в ПАО «Лукойл» показало, что в ПАО «Лукойл» руководитель с демократическим стилем руководства, при этом на предприятии присутствует благоприятный социально-психологический климат, который способствует доверию членов организации друг к другу, доброжелательному отношению, высокой степенью взаимопомощи, удовлетворенностью в работе.
На исследуемом предприятии выявлен демократический стиль управления, так как между начальством и подчиненными налажен контакт. Руководствуясь уважением, а не страхом перед руководителем, персонал выполняет поручения. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных. Манера его поведения основывается на сочетании принципа единоначалия с вовлечением подчиненных в принятие решений. При этом нельзя допускать, чтобы данный стиль управления перерос с дружбу между начальником и подчиненными, чтобы сотрудники перестали выполнять поручения руководителя или относились к его получению неответственно.
Также в ходе исследования установлено, что в ПАО «Лукойл» при низкой степени удовлетворенности потребностей в рамках оплаты труда, большое значение имеет удовлетворение высших потребностей - в признании, уважении, причастности к делу, к организации, в успехе и в общении.
Также в ходе исследования выявлены следующие проблемы присущие стилю управления в ПАО «Лукойл»:
- много времени тратиться на проверку работы, которую выполняли их подчиненные, проблема в том, что тратиться много времени при прохождении ее приказа к тому, кто это непосредственно будет исполнять.
- сложности в эффективной организации своего времени.
- из-за того, что в подчинение много людей из других отделов (при работе над разными проектами), хотя многие операции где-то прописаны, сотрудники все равно не справляются, пропускают какие-то обязанности и уходит много времени на контроль выполнения задач.
Для правильного управления временем нужно создать такие условия работы чтобы сотрудники не отвлекалась ни на какие внешние раздражители, а занималась своим непосредственным делом - руководством.
В Компании сформирована система и организационная структура управления вопросами устойчивого развития и ESG-факторами, охватывающая все уровни управления, от Совета директоров до руководителей организаций Группы «ЛУКОЙЛ».
На стратегическом уровне направление действий определяют Совет директоров, Комитет по стратегии, инвестициям, устойчивому развитию и климатической адаптации Совета директоров, Президент и Правление ПАО «ЛУКОЙЛ». Корпоративный секретарь и Рабочие группы (Рабочая группа по устойчивому развитию и Рабочая группа по декарбонизации и адаптации к изменению климата) активно взаимодействуют с Советом директоров и его комитетами по данной тематике. Совету директоров ПАО «ЛУКОЙЛ» принадлежит ключевая роль в определении стратегии и инициатив Компании в отношении вопросов устойчивого развития и изменения климата и ESG-факторов.
На оперативном уровне осуществляется анализ деятельности и выработка предложений Комитетом ПАО «ЛУКОЙЛ» по промышленной безопасности, охране труда и окружающей среды (ПБ, ОТ и ОС), Рабочими группами, руководителями структурных подразделений ПАО «ЛУКОЙЛ», а также руководителями организаций Группы.
Комитет ПАО «ЛУКОЙЛ» по ПБ, ОТ и ОС. Заседания Комитета проводятся два раза в год. На первом заседании рассматриваются реестры существенных рисков в области ПБ, ОТ и ОС и экологических аспектов, а также изменения законодательства в странах присутствия, обеспечивается учет данных факторов в ходе разработки и реализации целевых программ. На втором заседании подводятся итоги реализации программ промышленной и экологической безопасности за отчетный год и планируются мероприятия будущего периода.
Рабочая группа по устойчивому развитию создана для проработки вопросов, связанных с различных аспектов устойчивого развития и отчетности.
Рабочая группа по декарбонизации и адаптации к изменению климата создана для проработки практических действий по реализации климатической стратегии.
Рис. 2 Система регулирования и координации
Стратегическая цель группы «ЛУКОЙЛ» заключается в динамичном устойчивом развитии, соответствующем лучшим показателям мировых нефтяных компаний по эффективности и конкурентоспособности.
В настоящее время «ЛУКОЙЛ» приступил к реализации Программы стратегического развития компании на 2022-2031 годы, предполагающей сбалансированное устойчивое развитие компании с фокусом на углеводородном бизнесе.
Программа базируется на консервативном сценарии цены на нефть на уровне $50 за баррель.
В качестве стратегических приоритетов компании определены: фокус на инвестициях в проекты по разведке и добыче в России, высокая инвестиционная дисциплина, консервативная финансовая политика, эффективная политика возврата капитала акционерам, контроль над расходами, повышение операционной эффективности, приверженность принципам устойчивого развития.
В программу интегрирована климатическая стратегия компании, основные положения которой были представлены в марте 2021 года. Компания будет стремиться внести максимально возможный вклад в достижение глобальных климатических целей, в первую очередь за счет сокращения контролируемых выбросов парниковых газов.
Предыдущая программа стратегического развития группы "ЛУКОЙЛ" была утверждена в конце 2017 года на период 2018-2027 годов. Основными приоритетами, в частности, также были высокая инвестиционная дисциплина, консервативная финансовая политика, контроль над расходами, повышение производственной эффективности, устойчивый рост дивидендов.
Особое отношение у «Лукойла» к вязкой и сверхвязкой нефти. Компания вложила 250 миллиардов рублей в обустройство таких месторождений. Это включает в себя строительство заводов, комплексов по подготовке пара, который закачивается в месторождения. Речь идет в первую очередь о месторождениях в Республике Коми, где в конце прошлого года был отменен особый налоговый режим. Сейчас «Лукойл» продолжает переговоры с правительством и в случае достижения компромисса, обеспечивающего рентабельность добычи, компания намерена резко увеличить свои инвестиции.
Продолжается развитие и нефтеперерабатывающих заводов «Лукойла». Например, с запуском комплекса переработки нефтяных остатков в Нижнем Новгороде в 2021 году показатель глубины переработки по группе «Лукойл» достигнет 95 процентов. Также расширится газоперерабатывающие мощности на заводе компании в Буденновске. Среди перспективных проектов – строительство комплекса каталитического крекинга на пермском предприятии и установки по производству полипропилена на НПЗ в Нижнем Новгороде.
