Что же касается зарубежных проектов, совсем отказываться от них не имеет смысла ни с экономической, ни с политической точки зрения. Во-первых, это, конечно, и обмен опытом с ведущими мировыми компаниями, в партнерстве с которыми «Лукойл» работает, например, в Норвегии, Казахстане, Мексике и странах Ближнего Востока и Африки. А во-вторых, что не менее важно – укрепление позиций России в мировой энергетике, вклад компании в развитие международного сотрудничества через реализацию совместных проектов.

Анализ результатов исследования организационной культуры и социально-психологического климата показал, что 70% сотрудников ПАО «Лукойл» считают, что климат в их команде весьма благоприятен. Они отмечают, что в их команде преобладает жизнерадостный, дружественный тон отношений между сотрудниками, присутствует оптимизм в настроении; отношения основываются на принципах сотрудничества, взаимопомощи, доброжелательности; члены команды любят участвовать в совместных мероприятиях, проводить свободное время вместе; в отношениях преобладают одобрение и поддержка, критика выражается с добрыми пожеланиями. Члены организации активны, полны энергии, они быстро реагируют, если необходимо сделать полезную работу для всех и добиться высокой эффективности в работе и профессиональной деятельности. Успехи или неудачи отдельных членов команды вызывают сопереживание и искреннее участие всех членов команды.

Средний уровень благоприятности климата в их организации отмечается 30% сотрудников ПАО «Лукойл», по мнению этих сотрудников, существуют как положительные характеристики, так и негативные тенденции в отношениях между членами команды.

О том, что к команде преобладает неблагоприятный климат считают 20% сотрудников ПАО «Лукойл». Эти сотрудники считают, что в команде преобладают депрессия, пессимизм, конфликты, агрессивность, антипатия людей друг к другу, конкуренция; члены команды проявляют негативное отношение к более тесным отношениям друг с другом; критические замечания касаются характера явных или скрытых атак, люди позволяют себе умалять идентичность другого, каждый считает, что его точка зрения является главной и нетерпимой к мнению других. В коллективе нет норм справедливости и равенства во взаимоотношениях, оно заметно делится на «привилегированные» и «пренебрегаемые», здесь они презрительно относятся к слабым, часто высмеивают их, новички чувствуют себя лишними, незнакомыми, часто враждебными им. Члены команды инертны, пассивны, некоторые стремятся изолироваться от остальных, коллектив не может быть поднят по общему делу.

---

Таким образом, результаты исследований показали, что в ПАО «Лукойл» морально-психологический климат очень благоприятный.

С момента основания ЛУКОЙЛ руководствуется принципами ответственного ведения бизнеса и стремится к достижению равновесия между социально-экономическим развитием и природно-экологическим благополучием.

Подход Группы «ЛУКОЙЛ» к　управлению аспектами устойчивого развития базируется на　согласованности интересов и　планов Компании с　принципами устойчивого развития ООН, общечеловеческими ценностями, глобальными тенденциями и　задачами национального и　регионального развития.

Безусловными приоритетами на всех этапах создания стоимости являются вопросы промышленной, экологической, социальной и личной безопасности работников организаций Группы «ЛУКОЙЛ» и　повышение ответственности в　цепочке поставок.

В 2020　году Советом директоров ПАО «ЛУКОЙЛ» определены четыре стратегические цели Группы　«ЛУКОЙЛ» в　области устойчивого развития, которые можно соотнести с 11　Целями устойчивого развития ООН и 15 задачами. Для достижения целей реализуется множество программ, ежегодно раскрывается информация о　достигнутых результатах в　публичных отчетах.

Установлено, что организационная структура ПАО «ЛУКОЙЛ» имеет линейно-функциональный тип. Основу данной структуры составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. Недостатком структуры является: неэффективная работа отдельных подсистем отдела, низкий уровень качества исполнения управленческих решений, между рабочим отдела и директором завода – три или больше уровней управления, штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены.

В компании хорошо поставлена практика делегирования полномочий, входящих в непосредственную компетенцию определённого подразделения. Генеральный директор компании сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку, а делегирует часть своих полномочий прямым заместителям.

Однако существуют и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

Необходимо отметить, что ПАО «ЛУКОЙЛ» имеет четко сформулированную миссию, обозначил перед собой конкретные цели и задачи, между которыми наблюдается необходимая связь, что очень важно для их реализации.

Однако, если руководителю компании удалось реализовать вышеизложенные принципы регулирования отношений, то перед каждым руководителем дочернего предприятия остаются вопросы, связанные с тем, как правильно организовать работу подчиненного ему предприятия.

---

Рекомендации по повышению мотивации сотрудников:

• уважать и поощрять способности каждого, стремиться выявить в человеке лучшее, верить в него и постоянно давать возможность развивать свои способности,

• устранение чувства дистанции, вызываемого символами статуса, приведет к улучшению взаимоотношений между сотрудниками и облегчит переход к коллективной работе,

• необходимо помочь осознать важность чувства единства коллектива, приложить усилия для того, чтобы каждый воспринимал предприятие как свое,

• постановка кратковременной цели перед каждым сотрудником в начале работы, доходчивое ее объяснение, приведет к тому, что сотрудники будут относиться с энтузиазмом к работе.

В реальных условиях предприятие имеет множество проблем управления персоналом, устранение которых приведет к повышению эффективности деятельности организации, так как именно от деятельности и функционирования персонала организации зависит место организации в обществе. Следовательно, необходимо выделить проблемы управления персоналом в ПАО «ЛУКОЙЛ».

К основным проблемам управления персоналом в ПАО «ЛУКОЙЛ» относятся:

• 
  нехватка квалифицированных кадров;
  
• 
  недостаточно эффективное использование кадров организации;
  
• 
  недостаточное количество молодых специалистов.
  

Решение этих проблем:

• 
  улучшит результативность труда компании;
  
• 
  привлечет на работу в компанию «лучших из лучших»;
  
• 
  повысит уровень мотивации работников;
  
• 
  приведет к росту профессионализма сотрудников.
  

Персонал является основной частью организации и от того насколько эффективно будет управление персоналом зависит успех компании. При разработке предложений по усовершенствованию политики управления персоналом на предприятии ПАО «ЛУКОЙЛ» можно опереться на зарубежный опыт управления персоналом, в частности на японский, где главный принцип управления основывается на философии "Мы все одна семья", поэтому самая важная задача японских менеджеров установить такие отношения с рабочими, которые показывали бы, что и рабочие, и менеджеры - одна семья.

Руководству предприятия необходимо организовывать групповые практики, для вновь поступивших работников, чтобы произошла их адаптация в предприятии. Во время практики выявляются потребности, склонности, способности, интересы персонала, благодаря которым можно повысить эффективность использования кадров организации.

---

Постепенно осуществлять иерархический рост персонала, в результате которого работник переходит на более высокую ступень социальной лестницы. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы трудовой карьеры.

От квалификации работников, их профессиональной подготовки значительно зависит эффективность производства. Руководству компании необходимо большое внимание уделять подбору кадров, подготовке высококвалифицированных специалистов. Для этого можно отправлять сотрудников в образовательные центры, где будет происходить повышение профессионализма и квалификации персонала.

Руководству необходимо уделять большое внимание социально - психологическим методам управления персоналом. Для выполнения этого метода руководство должно минимизировать количество конфликтов в компании, применять индивидуальный подход к каждому сотруднику, исходя из потребностей и личных качеств сотрудника.

Так как удовлетворение материальных потребностей играет не последнюю роль для мотивации персонала необходимо четко разработать эффективную систему вознаграждения.

Таким образом, все эти методы приведут хотя бы к решению первичных проблем управления персоналом, что приведет в дальнейшем к устранению вторичных проблем.

---

Смотрите также файлы

• Описание товара Tatata финская компанияпроизводитель каминов и печей. Предлагаемый ассортимент товаров дровяные печи, устанавливаемые в банях, электрические печи, камины..docx

• Эксплуатация скважин, оборудованных шсну на ЗападноСургутском месторождении по дисциплине Скважинная добыча нефти.docx

• Горбунова А. А. Умк Школа России, 3 класс.docx

• Инструкция по заполнению и процедуре регистрации договора о практической подготовке обучающихся.docx

• Оытуды масаты.docx