Файл: 1. Назовите сильные и слабые стороны принятия решений в группах. Сильные стороны.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 04.05.2024
Просмотров: 28
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
1.Назовите сильные и слабые стороны принятия решений в группах.?
Сильные стороны. Группы порождают лучше оформленные предложения и информацию, важную для выбора альтернатив решения. Объединяя знания и интеллектуальные ресурсы индивидов, группы вносят больший вклад в принятие качественного решения. Вдобавок, группы могут вносить разнородность в этот процесс. Они предлагают большое разнообразие взглядов. Это открывает возможность для рассмотрения большего количества подходов и альтернатив. Очевидно, что почти всегда группы превосходят в исполнении даже лучших индивидов. Так, они рождают более качественные решения. Наконец, группам свойственно повышенное количество альтернатив решений. Многие решения проваливаются сразу после их принятия, потому что люди не принимают путь их реализации. Члены группы, участвовавшие в принятии решения, проявляют склонность к его поддержке и побуждению других к разработке пути его реализации.
Слабые стороны. Несмотря на отмеченные положительные явления, групповые решения имеют свои недостатки. Они обычно требуют значительно большего времени, чем на принятие решений отдельным человеком. Групповое обсуждение, может быть, во власти одного или нескольких членов. Если эта доминирующая коалиция состоит из членов с низкими и средними способностями, то будет страдать общая эффективность группы. Наконец, групповые решения страдают от неопределенной персональной ответственности. При индивидуальном решении, ясно, кто ответственен за конечный результат. При групповом решении ответственность отдельного члена группы за последствия принятого решения снижается.
2. Какие факторы наиболее важны для осуществления эффективного процесса принятия группового решения?
На характер, содержание и качество принимаемых решений оказывает влияние совокупность факторов внешней и внутренней среды организации, наиболее важные из которых следующие:
1 Личностные характеристики субъекта решения (руководителя). Влияние оказывается через субъективное ранжирование важности, качества, выгод и недостатков (упущений) альтернатив решения.
2 Среда принятия решения (внешняя среда организации) в зависимости от состояния:
а) определенная среда, в которой точно известен результат от решения каждого альтернативного варианта;
б) рисковая среда, в которой результаты от реализации решений неизвестны, но вероятность получения результата известна. Вероятность должна быть по возможности объективной, вычисленной по статистическим данным. Если для этого информации недостаточно (например, не велась статистика), но есть аналогичный опыт, то прибегают к субъективной или предполагаемой вероятности;
в) неопределенная среда, в которой результат от реализации решения неизвестен (например, в высокотехнологичных, наукоемких производствах и отраслях).
В рассмотренных случаях необходимо, во-первых, приобретать дополнительную информацию и еще раз анализировать изменение вероятности результата от решения, во-вторых, действовать на основе прошлого опыта, интуиции, суждений и сделать предположение о вероятности результата от реализации решения, что позволит получить экономию времени и средств. Следует также помнить, что неопределенность растет при увеличении сроков реализации решения.
3 Информация (ее качество и количество). Р. Акофф подчеркивал, что “Больше информации – не обязательно лучше”.
4 Социально-психологический микроклимат в коллективе, конфликты и разногласия при принятии решений, личные симпатии и антипатии, групповое давление и т.д.
Любое решение – есть отказ от чего-либо и связано с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами.
3.В чем заключаются различия между основными типами принятия групповых решений?
1) незаметное решение – решение, принятое в результате хаотичной дискуссии в результате неспособности далее обсуждать вопрос;
2) авторитетное решение – решение принимается одним человеком, на которого группа возложила ответственность за это решение;
3) решение, принимаемое меньшинством – решение принятое маленькой группировкой, пришедшей к общему мнению, которое принимает большинство;
4) компромисс – решение, принятое в результате договоренности о взаимных уступках, которое полностью не удовлетворяет ни одну из сторон;
5) решение, принимаемое большинством – решение, принятое в результате голосования;
6) единогласное решение – решение, с которым согласны все участники. Оно наблюдается при не проблемной ситуации, принятии формального решения;
7) согласованное решение – решение, принятое на основе предварительной работы команды.
Методы принятия группового решения:
1) открытое общение;
2) ролевая игра – каждый из участников выполняет предписанную ему роль, в результате игры рождается наиболее приемлемое решение;
3) групповая дискуссия – обсуждение в группе каких-либо проблем, значимых для большинства участников.
Этапы групповой дискуссии:
1) формулировка проблемной ситуации
2) высказывание идей;
3) обсуждение решений;
4) принятие решения;
5) разработка программы и плана действий.
Разновидности групповой дискуссии:
1) метод «мозгового штурма» – проходит в несколько этапов. На первом этапе идет изложение проблемы, при этом всех участников просят свободно излагать свои идеи по решению проблемы, в независимости от того насколько они реальны. Главная задача состоит в том, чтобы прозвучало как можно больше идей. Критика своих и чужих идей запрещается. На следующем этапе идеи комбинируются, видоизменяются. На последнем этапе идет отбор и оценка идей;
2) метод синектики также проводится в несколько этапов. На первом этапе выделяются «синекторы» (затравщики) дискуссии, которые отстаивают противоположные мнения и начинают дискуссию, в которую постепенно включаются и другие члены группы. В ходе дискуссии отбрасываются крайности и принимается решение, удовлетворяющее всех;
3) «консенсус» – путем открытого обсуждения исходных индивидуальных вариантов вырабатывается единое групповое;
4) «диалектическая» – обсуждаются не варианты, а факторы, определяющие их;
5) «диктатура» – обсуждение заканчивается выбором участника, чье мнение и становится мнением группы;
6) метод Дельфи – многократное анонимное и изолированное высказывание и обсуждение мнений в письменной форме. За несколько раундов обычно удается прийти к общему решению;
7) «коллективная» методика – усреднение результата, что исключает все индивидуальные влияния. Дает наименьшую точность.
Негативные эффекты при принятии решений в группе:
1) эффект «социальной фасилитации» – затруднение в выполнении сложных действий в присутствии наблюдателей при улучшении простых;
2) эффекты «Социальной лености» и «распределения ответственности» – снижение эффективности в принятии групповых решений при ослаблении связи между собственными усилиями и результатами и «размывании» ответственности;
3) эффект «конформизма» – влияние восприятия окружающих на восприятие индивидуума;
4) эффект «группового мышления» или эффект «группового духа» – принятие неверных решений, основанных на чувстве превосходства и неуязвимости группы. Наблюдается в хорошо сплоченной группе, в результате её изоляции от альтернативного источника информации, удачности предыдущих решений, чувства защищенности и высокого уровня неопределенности одобрения индивидуальных мнений членами группы.
4. Перечислите основные правила «мозгового штурма».?
7 правил мозгового штурма
1.Подготовьтесь. Для начала создайте комфортную атмосферу. Если пытаться генерировать идею века в полутемном помещении, в котором не хватает стульев, а чтобы попить воды надо спускаться на 3 этажа ниже, ни к чему результативному это не приведет.
2.Определите секретаря, который будет записывать идеи на доске или флип-чарте.
3.Если коллектив не привык работать вместе, проведите разминку, познакомьте всех друг с другом и растопите лед.
4.Определите проблему. Даже если вы думаете, что все в курсе, лишний раз подробно опишите задачу.
5.Не подгоняйте и в самом начале дайте время привести мысли в порядок и придумать первые идеи.
6.Поощряйте каждого.
7.Не собирайте больше 10 человек за раз. Эффективность крупных групп намного ниже.
5. Чем обусловлены основные достоинства и недостатки методов Дельфи и номинальной группы?
Метод Дельфи
Алгоритм работы данного метода кратко описывается следующим образом
1. Формируется группа (как правило, из экспертов), причем эти люди не общаются друг с другом лицом к лицу.
2. Каждый член группы анонимно высказывает соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение.
3. Затем каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предположениях.
4. На основании полученного отчета участникам снова предлагается высказать свои соображения.
Эти циклы повторяются либо в течение установленного срока, либо до тех пор, пока перестанет изменяться сводный отчет, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении.
По мнению Лютенса, причина успеха данного метода ¾ в анонимности опроса, что снимает некоторые напряженные моменты, сопутствующие очному групповому обсуждению проблемы. Метод Дельфи может применяться в организациях самых разных типов. Основные критические замечания в его адрес ¾ он требует много времени и средств и не имеет научной базы. Однако, это не мешает его успешному применению многими компаниями.
Метод номинальной группы
«Это группа только по названию, поскольку ее члены никоим образом не взаимодействуют друг с другом» (Лютенс Ф., 1999, с. 519). Хотя, в отличие от метода Дельфи, они обычно знакомы, имеют прямые контакты и на определенном этапе процесса непосредственно общаются друг с другом. Методика номинальной группы может включать следующие этапы:
«1. Письменное изложение идей, не сопровождающееся общением.
2. Круговая обратная связь членов группы, каждый из которых кратко записывает свою идею на большом листе бумаги или доске.
3. Обсуждение каждой из высказанных идей для ее усвоения и оценки.
4. Приоритетное голосование по предложенным идеям, причем групповое решение математически вычисляется на основе полученных баллов».
Имеются свидетельства тому, что номинальные группы порождают больше идей, чем традиционные взаимодействующие, и возможно, работают лучше групп, применяющих метод Дельфи. Однако в одном исследовании было обнаружено, что номинальные группы не работали так эффективно, как взаимодействующие группы, которые глубоко осознали задачу и в которых отсутствовали доминирующие личности, препятствующие свободному обмену мнениями.
Каждый метод хорош в определенной ситуации. Какой конкретно применить, зависит от характера решаемой проблемы, от личностных характеристик участников группы (например, наличия или отсутствия сильно доминирующих личностей), от времени, отводимого на решение проблемы.
Итак, говоря о преимуществах коллективного (группового) принятия решений, можно отметить следующее.
Во-первых, в группе, особенно в удачно подобранной, ее участникам, выслушивающим разные мнения по поводу задачи, легче сгенерировать свои предложения, поскольку здесь «шире и глубже» обсуждение проблемы, чем индивидуально. Под «удачно подобранной» я подразумеваю группу, где нет явной вражды между членами и они уважительно относятся друг к другу. Возможно, она может называться и слаженной командой.
Во-вторых, участники группы имеют разный жизненный и профессиональный опыт, разные взгляды. Следовательно, группа может оценить задачу, по которой необходимо принять решение, более адекватно.
