Файл: Отчет по производственной практике Срок проведения практики с 04. 06. 2022 г по 16. 07. 2022 г.docx
Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 37
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Тщательная диагностика организационных проблем абсолютно необходима как отправная точка для проведения планируемых организационных изменений. Практически в любой организации можно найти образцы поведения или процедуры, которые существуют долгое время без изменений, и никто не может объяснить, зачем и почему это происходит или найти какой-то смысл в этих действиях.
Диагностика изменений в организации должна показать характерные особенности менеджмента предприятия и направления его совершенствования с учетом стадии жизненного цикла, выявить перспективы и ключевые компетенции. Диагностика должна дать возможность сформулировать цели и ключевые задачи, последовательное достижение которых позволит организации двигаться в желаемом направлении. Среди этих целей могут быть: увеличение прибыли; повышение эффективности производства; рост предприятия и масштабов его деятельности; создание деловой репутации; определенное технологическое превосходство и снижение риска банкротства.
Существует несколько основных путей совершенствования системы управления: технократический, рыночный и стратегический. Технократический путь ориентирован на создание «идеальной» модели механизма управления путем поступательных последовательных малозаметных изменений, позволяющих снизить сопротивление усилиям реформаторов.
Рыночный путь ориентирован на стихийное приспособление механизмов управления к изменяющимся условиям экономических отношений. Однако спонтанность его реализации может привести к поляризации сил, росту сопротивления переменам, к упрочнению позиций бюрократии. Стратегический путь ориентирован на учет реальных условий функционирования предприятия на основе выявления и развития позитивных демократических форм управления, в пику ослаблению влияния бюрократических структур.
Таким образом, можно определить варианты совершенствования системы управления:
- Использование новых организационных форм управления – целесообразно внедрять матричные структуры, формировать центры управления проектами и получения прибыли. Подобные структуры управления позволяют улучшить координацию действий менеджеров всех уровней, обеспечивают финансовый контроль хозяйственной деятельности предприятий.
- Развитие коллективных методов подготовки и принятия управленческих решений – предполагает создание «команд» из специалистов высокой квалификации с целью совершенствования системы управления.
- Формирование принципиально новой модели управления – предполагает количество сокращений уровней управления и переход от «высоких» структур к «плоским» с соответствующим расширением их прав и ответственности; резкое сокращение функций надзора и контроля путем расширения форм консультирования исполнителей; локализацию управленческих функций на низовом уровне и интеграцию их с производственными функциями; формирование некоторых направлений внутренней политики предприятия, прежде всего в социальной сфере.
- Широкое распространение в системе управления экономических отношений – заключается в предоставлении прав на реализацию произведенной продукции другим производственным подразделениям, в т.ч. администрации, что значительно повышает экономическую заинтересованность всех членов коллектива, четкость выполнения работ, надежность управления, а также возникают возможности для дальнейшего совершенствования методов управления.
Из наиболее общих путей совершенствования управления организацией можно выделить:
1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководителей с учетом их квалификации и личных качеств.
2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.
3. Разработка информационной системыорганизации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.
4. Разработкасистемы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.
5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.
6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.
7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.
8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.
Обобщая вышеприведенный материал, можно констатировать, что каждое предприятие должно самостоятельно решать вопрос о выборе путей повышения эффективности менеджмента в зависимости от специфики деятельности и особенностей уже сложившейся системы управления. Обширная теоретико-методологическая база современного менеджмента позволяет конструктивно определять направления совершенствования как системы управления в целом, так и отдельных ее элементов.
При этом любому руководителю важно осознавать, что наибольшая эффективность управленческой деятельности будет достигнута в том случае, если использовать различные методы в комплексе, ориентируясь при этом на цели и стратегии развития предприятия.
2.2 Мероприятие по материальному стимулированию персонала
Материальное стимулирование работников предприятия имеет огромное значение, так как является основным средством мотивации персонала.
Размер материального поощрения определяется с учетом результатов труда работника. Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться в определенных случаях. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы. Чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная практика показывает, что величина премии на низшем уровне руководства может быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%. Кроме того, эффективность премирования предопределяется правильным выбором системы показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей; ориентацией на реальный вклад в конечные результаты, эффективностью и качеством работы, общими итогами деятельности организации; конкретностью, справедливостью, гибкостью критериев оценки достижений работников.
Общими принципами премирования являются вознаграждения за любые пусть даже за самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премий, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения. Любая действующая система материального стимулирования имеет немало недостатков. Так, премии слабо учитывают характер и сложность труда, не всегда соответствуют личному вкладу, так как средства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и чаще всего распределяются пропорционально окладу. Стимулирование не может обхватить весь объем работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются в должностных инструкциях и нормативных актах. Эти и другие недостатки пытаются преодолеть самыми различными способами.
Предлагается отказаться от сторонних услуг путем расстановки временных приоритетов, основанный на ранжировании всех текущих и перспективных дел по степени их важности и актуальности для работника и для организации в целом, а также ввести гибкую систему премий, зависящих от выполненного объема работы, верхняя граница, которой составляет 40 % к окладу.
Размер премии должен зависеть от процента перевыполнения планового задания. Премии за высокие показатели работы должны существенно превышать премии за средние показатели, а те в свою очередь, - заметно превосходить премии за более слабые результаты. Чем выше процент перевыполнения, тем больше размер премии.
Например, до 10 % перевыполнения - 5 % премии,
до 20 % за каждые 2 % перевыполнения дополнительный 1 % премии,
до 30 % - за каждые 2 % перевыполнения дополнительные 2 % премии,
до 40 % - за каждые 2 % перевыполнения дополнительные 4 % премии.
Такая система премирования, по нашему мнению, будет максимально стимулировать производительность труда.
При этом если отдел получает все 100 % премии, то руководитель отдела сам распределяет премию между работниками в зависимости от их личного результата работы. Обязанность руководства компании - довести до общего сведения и разъяснить систему стимулирования и поощрения.
Внедрение указанной системы оплаты труда приведет к дополнительным затратам по фонду оплаты труда, которые можно рассчитать по формуле:
ФОТд = (ФОТспец (баз) - Пс) Ч % Пн - Пс, (3.3)
где ФОТд - фонд оплаты труда дополнительный в связи с внедрением мероприятия, тыс. руб.;
ФОТспец (баз) - фонд оплаты труда специалистов базовый, тыс. руб.;
Пн - процент премиальных выплат новый, %;
Пс - сумма премиальных выплат по старой системе, тыс. руб.
Используя формулу, получаем дополнительный фонд оплаты труда:
ФОТд = (1200 - 240) Ч 25 % ? 240 = 0 тыс. руб.
Страх. взносы = руб.
При выполнении плана на 125 % после внедрения мероприятия выручка от реализации товаров (работ, услуг) составит:
В (пл) = В (баз) Ч Пн/Пс,
где В (пл) - выручка от реализации товаров (работ, услуг) после внедрения мероприятия, тыс. руб.;
В (баз) - выручка от реализации товаров (работ, услуг) до внедрения мероприятия, тыс. руб.;
Пс, Пн - процент выполнения плана до и после внедрения мероприятия, %.
Выручка от реализации товаров (работ, услуг) после внедрения мероприятия, рассчитанная по формуле составит:
В (пл) (тыс. руб.)
Прирост выручки:
ДВ = 131651,25 - 105321 = 26330,25 тыс. руб.
При этом рост производительности труда при сохранении прежней численности составит (тыс. руб.):
Пт = В (пл) /Ч (баз) - Пт (баз)
где В (пл) - выручка от реализации товаров (работ, услуг) после внедрения мероприятия, тыс. руб.;
Ч (баз) - среднесписочная численность работающих до внедрения мероприятия, чел.;
Пт (баз) - производительность труда до внедрения мероприятия, %.
Рост производительности труда после внедрения мероприятия, рассчитанный по формуле в абсолютном выражении составит:
Пт = (131651,25/33) - 3192= 797 тыс. руб. или 24,9 % (797/ 3192 Ч 100).
ДП = ДВ - ДВ Ч Зна1р (3.6)
где ДП - прирост прибыли от продаж, тыс. руб.;
Зна1р - затраты на 1 руб. продаж основного производства, коп.
ДП = 4455 - 4455 Ч 0,94 = 267,3 тыс. руб.
Проведенные расчеты показывают, что предложенная система материального стимулирования персонала ЗАО УК "Левобережье" является эффективной, так как прирост прибыли от продаж составит 267,3 тыс. руб.
Заключение
Высококачественное управление, способное обеспечить эффективное использование ресурсов и решение задач повышения конкурентоспособности, является ключевым фактором успешности и процветания предприятия.
Последовательный анализ теоретико-методологических аспектов управления организацией позволяет сформировать следующий вывод: менеджмент определяется как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения.
Многообразие назначения, целей и задач организаций обуславливают их особенные отличия, поэтому для управления ими требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, учитывающие характерные особенности организации. Управление организацией должно стоиться с учетом этих специфических черт, меняющимся под влиянием внешних обстоятельств и в результате роста и развития организации.
Так же внимание стоит уделять рациональному распределению функций управления, способствующему эффективному достижению целей организации (фирмы).
Совершенствование управления – одна из основных управленческих функций – сложный и непрерывный процесс воздействия на систему управления, направленный на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей.
В ходе прохождения производственной практики в университете СамГУПС были получены теоретические знания и сведения в области «Менеджмента и логистики на транспорте», реализованы навыки ведения самостоятельной работы. Были собраны сведения, характеризующие предприятие, изучены основные документы университета такие как Устав, Положение о СНО, изучена организационная структура вуза. Был проведен общий анализ деятельности предприятия, анализ внешнего окружения и внутренней среды университета.