Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 18
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
При построении матрицы BCG выполнены следующие расчеты:
Для оценки величины окружности отдельных видов деятельности ООО «Хлебстандарт» и конкурентов необходимо объем продаж привести к среднему.
Поэтому был определен общий объем реализации вида работ ООО «Хлебстандарт» и конкурентов по формуле:
Vкр.конкi = V1i + V2i + V3i + V4i,
где
Vкр.конк – объем выручки ООО «Хлебстандарт» и ближайших конкурентов;
V1 – объем выручки ООО «Хлебстандарт»
V2 - объем выручки ООО «Макдоналдс»
V3 - объем выручки ООО «Бургер Рус»
V4 – объем выручки ООО «Анвиан»
i – вид деятельности
Далее рассчитывается величина окружности по формуле:
, где
- величина окружности Данные расчеты сведены в таблицу 3 для построения матрицы BCG и иллюстрирован рис. 2
В соответствии с методологией изложенной и выше и используя выполненные расчеты построим матрицу BCG для анализируемого предприятия ООО «Хлебстандарт».
Результаты формирования матрицы БКГ сведем в табл.3.
Таблица 3 Распределение ассортимента по зонам матрицы БКГ ООО «Хлебстандарт»
| Собаки | Знаки вопросов | Звезды | Коровы |
| № 3 - Азиатская кухня № 9 - Услуги летнего кафе 11 - На заказ | - | № 1 – бренд «Доставка на дом» № 2 – Европейская кухня | №4 – Кондитерский изделия № 5 - Бизнес-ланч № 6 - Кулинария №7 - Торты № 8 – Джемы (мороженое и замороженные соки) № 10 - Смешанная кухня |
В результате анализа полученной модели можно заключить, что ООО «Хлебстандарт» придает незаслуженно большое значение такому виду деятельности, как: «На заказ», «Услуги летнего кафе», «Азиатская кухня».
Эти область относится к категории «собак» и, темпы роста этого рыночного сегмента низки (4%), у анализируемой компании лидер конкурент — ООО «Макдоналдс» - в 1,5 тысячи раз больше (а по №№10,11 даже более чем в 1,6 тысячи раз!).
Рис. 2 Матрица БКГ фирма ООО «Хлебстандарт»
Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой, к тому же перспективы должны связываться и с внедрением новых технологий, которые не планирует руководящий менеджмент (как и собственники) компании использовать в практике ООО «Хлебстандарт». Скорее всего от видов деятельности «На заказ» и «Услуги летнего кафе» надо освобождаться. Инвестиции в поддержание этих видов, не приведут ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли.
Сложнее дело обстоит с «Азиатской кухней». Номенклатуры этого вида во многом связаны с поставками из-за рубежа, что в условиях пандемии, дальнейшего санкционного развития экономики России является затруднительным, но исключать из перечня их нельзя, т. к. они чрезвычайно важны для граждан, предпочитающих именно к этой пище.
Вид деятельности «Доставка на дом» и «Европейская кухня» находится в категории «звезда». Очевидная цель для этого вида деятельности — оставить уровень роста, сохраняя таким образом долю рынка и определенное 8-м местом в категории «Кондитерские» в Москве по результатам 2019 года3.
Составим матрицу SWOT- анализа (табл. 4, 5).
Таблица 4 Сильные и слабые стороны компании ООО «Хлебстандарт»
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ | СЛАБЫЕ СТОРОНЫ | ||
| Р4 | Параметр | Р | Параметр |
| 1 | Управленческий персонал, его профессионализм | 1 | Отсутствие оптовых скидок в связи с малыми объемами производства в некоторой части продукции |
| 2 | Наличие активов и финансовые ресурсов и их (положительная вероятная) отдача | 2 | Отсутствие доставки |
| 3 | Увеличение ассортиментной и видовой линейки продукции | 3 | Слабое узнавание бренда в части некоторой продукции и услуг |
| 4 | Удачное размещение в Москве | 4 | В основном надежда на самофинансирование |
| 5 | Сбалансированные цены на продукцию, ценность, качество | 5 | Отсутствие отработанных каналов поставки |
Таблица 5 Возможности и угрозы компании ООО «Хлебстандарт»
| ВОЗМОЖНОСТИ | УГРОЗЫ | ||
| Р. | Параметр | Р | Параметр |
| 1 | Снижение цен на сырье/продукцию (закуп муки, сахара и т. д.) | 1 | Ухудшение экономического положения в стране |
| 2 | Рост численности целевых сегментов | 2 | Увеличение ставок по кредитам |
| 3 | Появление поставщиков, предлагающих наиболее выгодные условия | 3 | Законодательное регулирование цен |
| 4 | Повышение благосостояния населения | 4 | Неблагоприятные демографические изменения |
| 5 | Появление новых технологий | 5 | |
Сопоставлением «возможности – сильные стороны» определим ориентиры стратегического развития компании ООО «Хлебстандарт».
За счет имеющегося профессионализма у управленческого персонала, а также наличия активов и финансовых ресурсов целесообразно увеличить свое присутствие/долю в целевых сегментах на анализируемом рынке.
Увеличение ассортиментной/видовой линейки продукции и наличия финансовых ресурсов позволяют увеличить количество поставщиков, предлагающих наиболее выгодные условия.
Удачное размещение в Москве и появление новых технологий позволят расширить клиентскую/покупательскую среду за счет организации интернет-магазина.
Сопоставлением «возможности – слабые стороны» определим ориентиры внутренних преобразований.
Снижение цен на сырье/продукцию (закуп муки, сахара и т.д.) позволит изыскать резервы для убеждения поставщиков предоставлять оптовые скидки.
Повышение благосостояния населения разрешит сформировать сильную команду внутри компании и исключить слабое узнавание бренда в части некоторой продукции и услуг, предоставляемых компанией ООО «Хлебстандарт» на анализируемом рынке.
Сопоставлением «угрозы – сильные стороны» выделим потенциальные стратегические преимущества.
Дальнейший рост профессионализма управленцев позволит компенсировать рост ставок по кредитам и грамотно осуществлять кредитную политику компании ООО «Хлебстандарт».
Увеличение ассортиментной и видовой линейки продукции позволит находить более полный спектр удовлетворения клиентов/потребителей несмотря на неблагоприятные демографические изменения, возможно приводящие к уменьшению численности населения.
Сопоставлением «угрозы – слабые стороны» выделим существенные ограничения стратегического развития.
Существенным ограничением может явиться совпадение неблагоприятных факторов — «Законодательное регулирование цен» и «Слабое узнавание бренда в части некоторой продукции и услуг».
-
Диагностика необходимости изменений
-
Анализ текущего состояния
Получим ответы руководства на вопросы:
-
Что не работает сегодня?
Не работают онлайн каналы продаж, вернее они не задействованы и не используются социальные сети.
-
Каковы признаки необходимости изменения?
Меняется рынок, меняются каналы продаж и способы взаимодействия с потребителями. Цифровые технологии все больше входят в жизнь.
-
Кто еще считает, что изменение необходимо?
Маркетолог и финансовый директор.
-
Почему мы не делали этого ранее?
Не возникало острой необходимости, и привычка работать по-старинке.
-
Какие наши попытки изменения не удались?
Организация собственной службы доставки не принесла должного результата, это оказалось экономически невыгодно и не было необходимых инструментов.
-
Сколько времени потребуется на изменение?
Для этого необходимо определиться с желаемым состоянием и составить проект изменения.
-
Анализ желаемого состояния
Получим ответы руководства на вопросы:
-
Как выглядит желаемое?
Новые каналы продаж – сайт и мобильное приложение, которые приведут к росту объемов продаж и будут составлять 20% от общего объема продаж.
-
Как изменение вписывается в общую Бизнес - Стратегию?
Стратегические направления: удовлетворение потребителей; применение инноваций, включающих прогрессивные техники и технологии; выпуск новых видов продукции; современное развитие мотивации и повышение квалификации персонала. Потому изменение идеально вписывается в бизнес-стратегию.
-
Какие элементы желаемого состояния обсуждаемы в процессе изменения?
Концепция работы сайта и мобильного приложения, их наполнение и юзабилити, система лояльности.
-
Насколько желаемое состояние стабильно?
Учитывая современные тенденции развития цифровых технологий, то данное изменение будет стабильно еще длительное время.
-
По каким признакам организация распознает наступление желаемого состояния?
Рост объема продаж и как минимум 20% от общего объема приходится на сайт и мобильное приложение.
-
Сколько времени потребуется для достижения желаемого состояния?
В течении 12 месяцев необходимо достигнуть желаемого состояния.
-
Проект изменения
Оценка внешней и внутренних сред компании ООО «Хлебстандарт» позволяют прийти к заключению, что наиболее выигрышной стратегией развития компании является стратегия дифференциации. Дифференциация компании ООО «Хлебстандарт заключается в стремлении привлечь большое количество клиентов/потребителей в сегмент «Доставка на дом». При этом фирма выбирает сокращение ассортимента/видов деятельности: «Услуги летнего кафе» и «На заказ», что в конечном итоге приведет к высвобождению необходимых денежных средств для укрепления перспективного вида деятельности в сегменте «Доставка на дом». Стратегия дифференциации в этом случае может и не привести к завоеванию большой доли рынка, поскольку покупатель может быть не склонным к покупке по завершению пандемии коронавируса.
Виды деятельности: «Кондитерский изделия», «Бизнес-ланч», «Кулинария», «Торты», «Джемы», «Смешанная кухня», находятся в категории «Дойных коров», характеризуются тем, что они не представляются привлекательными в долгосрочной перспективе.
Основная идея развития вида деятельности «Доставка на дом» заключается в том, что привлекательная рыночная ситуация, вызванная в том числе и пандемией коронавируса, и развитием, требует внедрения информационных технологий (интернет-магазин, мобильное приложение) и введения новой товарной продукции (рост ассортимента доставки), а также жесткой бюджетной политики и постоянного контроля, что позволит сделать расход ресурсов максимально эффективным. Проект изменения будет выглядеть следующим образом:
