Файл: Проведите анализ межличностного взаимодействия и оцените его конфликтность в следующей ситуации.docx
Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 33
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
| Автономная некоммерческая организация высшего образования «МОСКОВСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» |
| Кафедра общегуманитарных наук и массовых коммуникаций Форма обучения: очно-заочная |
ВЫПОЛНЕНИЕ
ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ
ПО ДИСЦИПЛИНЕ
Конфликтология
Группа Чу21М671в
Студент
К.В. Москалюк
Москва 2022
Практические (Ситуационные ) задачи
по дисциплине Конфликтология
1.Проблемно-аналитические задания
Задание № 1
Задача 1
Проведите анализ межличностного взаимодействия и оцените его конфликтность в следующей ситуации.
Предприниматель обращается к налоговому инспектору: «На каком основании вы наложили штраф?». Инспектор: «Давайте разберемся». И, используя документы, разъясняет причину штрафа.
Ответ :
Два человека разговаривают друг с другом. В поведении предпринимателя чувствуется претензионная обида , но инспектор молодец , нейтрализовал конфликт и все аргументировал. Конфликт исчерпан.
Задача 2
Проведите анализ на предмет конфликтности межличностного взаимодействия в следующей ситуации.
Руководитель спрашивает у своего заместителя: «Как вы думаете, что нужно сделать, чтобы исключить опоздания на работу сотрудников?». Заместитель: «У меня есть некоторые соображения по этому поводу».
Ответ:
Трансакции, в которой вопрос-ответ параллельны друг другу, эго-состояние, в которое они направлены, является источником реакции. Когда я спрашиваю вас: «Сколько сейчас времени?» Вы отвечаете: «Двенадцать». Мы обменялись информацией в настоящем времени. Наши слова сказаны из Взрослого эго-состояния., т.е. трансакция Взрослый-Взрослый. " В " - " В " параллельная трансакция, предполагает продолжение и отсутствие конфликтности .
Задача 3
Проведите трансактный анализ на предмет конфликтности межличностного взаимодействия в следующей ситуации.
Руководитель обращается к своему заместителю со словами упрека: «Вы не смогли обеспечить своевременность выполнения поставленной задачи». Заместитель: «Меня отвлекли семейные обстоятельства».
Ответ: Обычный принцип РВД, Руководитель задаёт мотив с позиции родителя " Р " его заместитель отвечает с позиции взрослого " В " перекрёстная " транскация " " угловая " как частный случай при коротком, одноактном общении, предполагает отсутствие продолжения, способствует конфликтности ( не параллельная трансакция, ответ в форме " Р " предпочтительней ).
Задание № 2
Задача 1
Вы недавно назначены менеджером по кадрам. Вы еще плохо знаете сотрудников фирмы, сотрудники еще не знают вас в лицо. Вы идете на совещание к генеральному директору. Проходите мимо курительной комнаты и замечаете двух сотрудников, которые курят и о чем-то оживленно беседуют. Возвращаясь с совещания, которое длилось один час, вы опять видите тех же сотрудников в курилке за беседой.
Контрольные вопросы:
Как бы вы поступили в данной ситуации? Объясните свое поведение.
Ответ: Я бы прошла мимо и не стала бы их беспокоить, возможно у них сильная зависимость от курения и они не могу нормально работать пока не покурят. Еще они могли оживленно беседовать о работе, обсуждать какой - нибудь важный проект.
Задача 2
Вы начальник отдела. В отделе напряженная обстановка, срываются сроки выполнения работ. Не хватает сотрудников. Выезжая в командировку, вы случайно встречаете свою подчиненную — молодую женщину, которая уже две недели находится на больничном. Но вы находите ее в полном здравии. Она кого-то с нетерпением встречает в аэропорту.
Контрольные вопросы:
Как вы поступите в этом случае? Объясните свое поведение.
Ответ:
Подойду и уточню причину больничного. Буду вынуждена ее попросить вернуться на работу, так как мы не укладываемся в сроки работы.
Задача 3
Одна сотрудница высказывает другой претензии по поводу многочисленных и часто повторяющихся ошибок в работе. Вторая сотрудница принимает высказываемые претензии за оскорбление. Между ними возникает конфликт.
Контрольные вопросы:В чем причина конфликта? Определите конфликтную ситуацию.
Ответ:
Происходить социальный конфликт, этот конфликт может вызвать остановку всей работу. Представьте себя в такой ситуации, если вам каждый день будут говорить об ошибках, вместо того, чтобы объяснить, что вы делаете неправильно. Раз вторая сотрудница принимает все за оскорбление, возможно она не понимает своих ошибок, из-за своего не профессионализма, неопытности. Если хотя раз в вежливой форме первая сотрудница поговорит с ней о ее проблемах и ошибках, покажет , поможет разобраться, конфликт будет исчерпан.
Причина конфликта, возможно, недопонимание со стороны коллеги, которая, проявив капельку уважения к своей напарнице, исчерпает эту проблему.
1. Комплексное проблемно-аналитическое задание
Задача 1
Между двумя сотрудниками организации возник спор по поводу сроков внедрения новой технологии. Один из них мотивировал предлагаемые сроки внедрения интересами производства продукции, второй свою позицию обосновывал с позиции интересов персонала, которому предстоит осваивать новую технологию. Является описанная ситуация конфликтом? Каковы перспективы развития данной ситуации и механизмы управления ею?
Ответ: — Нет, эта ситуация не конфликт, это скорее разногласия на работе.
— Каковы перспективы развития данной ситуации и механизмы управления ею?
— В конечном итоге они найдут компромисс.
Задача 2
В беседе руководителя с подчиненным, допустившим технологическую ошибку, которая привела к серьезному материальному ущербу фирме, руководитель предъявил претензии к подчиненному и наложил штраф в размере месячной заработной платы. Является ли описанная ситуация конфликтом? Ответ обоснуйте.
Ответ : — Это не конфликт, так как сотрудник сам виноват и он не спорит с начальником насчет зарплаты.
Задача 3
Принимая на работу сотрудника, руководитель фирмы пообещал через два месяца перевести его на вышестоящую должность. По истечении указанного срока обещание руководителя не выполнено. Можно ли описанную ситуацию идентифицировать как конфликтное взаимодействие? Если нет, то каковы перспективы развития описанной ситуации в конфликт.
Ответ:
— Эту ситуацию можно идентифицировать как конфликтное взаимодействие, так как начальник заранее пообещал своему сотруднику повышение.
2. Комплексное проблемно-аналитическое задание
Задача 1
Ваш подчиненный, зрелый и талантливый специалист творческого типа, обладает статусом и личностными достижениями, пользуется большой популярностью у деловых партнеров, решает любые проблемы и великолепно взаимодействует в коллективе. Вместе с тем у вас не сложились отношения с этим работником. Он не воспринимает вас как руководителя, ведет себя достаточно самоуверенно и амбициозно.В его работе вы нашли некоторые недочеты и решили высказать ему критические замечания, однако ваш предыдущий опыт свидетельствует о его негативной реакции на критику: он становится раздражительным и настороженным. Как себя вести?
Ответ: Критиковать нужно не человека, а его неверные действия;
Во–вторых, можно высказать критику не резко и не явно, так, что человек сам поймет что именно подвергается критике и начнет анализировать;
В-третьих, опираться нужно только на факты и не брать личное отношение к работнику в расчет;
В-четвертых, эту ситуацию можно использовать для налаживания отношений с работником – спокойно, доброжелательно, но требовательно указать на недочеты, дать понять, что не всегда его самоуверенность и амбиции оправданы, рассказать о возможных последствиях его ошибок, но пообещать, что это на нем никак не отразится, и постараться убедить неукоснительно учитывать мнение руководства при дальнейшей работе.
Задача 2
Вслед за кратким выговором вы сказали работнику несколько приятных слов. Наблюдая за партнером, вы заметили, что его лицо, поначалу несколько напряженное, быстро повеселело. К тому же он начал весело шутить и балагурить, рассказал пару свежих анекдотов и историю, которая произошла сегодня у него в доме.
В конце разговора вы поняли, что критика, с которой вы начали разговор, не только не была воспринята, но и как бы забыта. Вероятно, он услышал только приятную часть разговора. Что вы предпримете?
Ответ : Как советуют профессионалы «Если хотите, чтобы подчиненный воспринял критику спокойно, начните разговор с похвалы». В нашей ситуации все как раз наоборот.
Если сложилась такая ситуация, думаю что, в конце разговора следует задать ему вопросы:
«Что ты взял из нашего разговора?»
«Чем он для тебя был полезен?»
«Что, как и когда ты будешь делать, чтобы улучшить то, о чем мы говорили?»
Получив на них ответы, можно узнать, какая часть слов была воспринята подчиненным, а какая потерялась.
Затем можно повторить то, чем руководитель не доволен и сказать, например:
«Я верю в вашу способность решить данную проблему, учитывая заслуги (которые были перечислены в начале разговора)».
При этом, можно вместе обсудить несколько возможных вариантов действий и предоставить подчиненному самостоятельно выбрать выход, не навязывая свою точку зрения.
При этом, критика в его адрес должна быть аргументированной, основанной на фактах, примерах, расчетах; критика должна быть доброжелательной, желательно щадящей, чтобы побуждала человека к исправлению недостатков; критика должна быть конструктивной, т.е. оканчиваться определенными предложениями по устранению недостатков.
Вообще же, все зависит от целей и причин критики.
Критика эффективна только в том случае, если люди готовы ее воспринять, осознать и изменить свое поведение в лучшую сторону. Поэтому любая критика «в лоб» бесполезна; высказываться следует косвенно, с элементами самокритики, одновременно призывая к совместным действиям по улучшению ситуации.
Воспитанный руководитель, вызвав к себе подчиненного, не будет начинать разговор с упреков, пока не выяснит все обстоятельства дела, пока не выслушает объяснений. Оценка действий подчиненного может быть резкой по существу, но форма должна быть корректной, свидетельствующей об умении руководителя держать себя в рамках общепринятых приличий в любых ситуациях.
Огромное значение имеет тон критики - спокойный, доказательный или же озлобленный, с резкими словами и без веских оснований.
В первом случае критика будет воспринята (во всяком случае, присутствующими) как желание помочь.
Во втором случае - как неуважение или даже оскорбление, и может вызвать такую же ответную реакцию.
Если предстоит сделать выговор подчиненному, можно использовать «технику разговора-наказания», предложенную А. Панасюком.
Так, руководитель должен действовать так, чтобы подчиненный принял его позицию как по отношению к проступку, так и по отношению к мере наказания. Чтобы принял, а не только понял. Поэтому, прежде чем наказать, «приготовьте» эмоциональный фон для принятия ваших слов. Таким фоном являются не отрицательные, а положительные эмоции человека. И только после этого следует приступать к собственно неприятной для него части разговора. Начало разговора создает фон для основной его части, или установку, а конец разговора оставляет в памяти отношение к этому разговору.