Файл: Проведите анализ межличностного взаимодействия и оцените его конфликтность в следующей ситуации.docx
Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 22
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Весь разговор-наказание, как предлагает автор, должен состоять из трех частей.
Цель первой части - подготовить эмоциональный фон подчиненного для принятия им того, что последует во второй части. Эта часть разговора никак не связана с проступком. Конечно, подчиненный знает (или догадывается), зачем его вызвали «на ковер», и понимает, что ничего хорошего ему этот разговор не сулит. Поэтому он, как правило, с самого начала разговора - в обороне: либо замкнут, либо в агрессивном настрое (попытка все отрицать). Представьте себе, что произойдет с подчиненным, которого вызвали к руководителю «на ковер», а вы вместо разноса начнете его хвалить.
Например, «Иван Иванович, наша фирма видит Ваше старание, ответственное отношение к работе. Вы один из главных специалистов по… вопросу…». Такое начало будет для него обескураживающим - он-то готов к агрессии с вашей стороны, к «разносу», поэтому в результате удивления у работника включится внимание, и он будет вас слушать.
Далее следует переходить ко второй части, где вы осуждаете поступок, а не личность работника, при этом ваше лицо должно выражать сопереживание. Однако некоторые руководители делают наиболее распространенную ошибку - обобщение: «Вы, как всегда…». Делать этого не рекомендуем, так как человеку свойственно соответствовать тем ярлыкам, которые на него навешивают. «Если руководитель говорит, что я, как всегда… зачем тогда стараться?»
После осуждения конкретного поступка, переходите к третьей части по варианту, получившему условное название «валидол». Можно обратиться к подчиненному с просьбой: «А теперь, Иван Иванович, у меня к Вам будет личная просьба… Если можно, конечно? (Пауза…) Пожалуйста, если можно, на будущее избавьте меня от подобных разговоров… Я ведь знаю, что Вы можете прекрасно работать и без подобных нарушений. Вот в прошлый раз, как мне говорили, Вы же прекрасно…». То есть в конце разговора-наказания вновь похвалите работника.
Следует еще раз помнить, что любой разговор должен заканчиваться на положительной ноте.
Задача 3
Всякий раз, когда вы ведете серьезный разговор с одной из ваших подчиненных, критикуете ее работу и спрашиваете, почему она так поступает, она отделывается молчанием. Вам это неприятно, вы не знаете толком, с чем связано ее молчание, воспринимает она критику или нет, вы расстраиваетесь и злитесь. Что же можно предпринять, чтобы изменить ситуацию?
Ответ:
Молчание сотрудника на критику может быть вызвано характером человека или его нежеланием идти на контакт, а фактически – манипуляцией. В последнем случае Вы поступаете так же, как и в ситуации 4.
Если это – характер, то с таким сотрудником необходимо наладить отношения, попытаться вытянуть на неформальный разговор и выяснить причины его молчания. Он может быть согласен или не согласен с критикой. Если несогласен, то обсудить проблему, показать его ошибки можно на каком-нибудь примере и совместно найти решение. В сложных ситуациях необходимо попытаться разговорить, затем обсудить поднятую проблему и прийти к общим выводам.
