Файл: Большунов А.Я., Киселева Н.И., Марченко Г.И.Деловые коммуникации (учебник для бакалавров).pdf

Вопросы для анализа результатов беседы:

-Последовательно ли велась основная линия беседы?

-Основательны ли были замечания и возражения?

-Учитывались ли позиция и выражения собеседника?

-Удалось ли быть корректным на протяжении беседы?

-Достигли ли поставленных целей?

-Какое впечатление о вас сложилось у собеседника?

5.2. Совещание

Если вы не смогли решить проблемы самостоятельно в ходе беседы,

если телефонных или иных онлайн бесед оказалось недостаточными, чтобы выполнялось запланировано, то необходимо проводить совещание.

Деловое совещание представляет собой форму коллегиального

обсуждения вопросов с целью информирования о сложившейся ситуации

и выработки по ним решения.

Успешность проведения совещания определяется как особенностями их участников, степенью подготовленности вопросов для обсуждения и понимания ожидания руководства от их проведения. Для этого необходимо ознакомиться с типологией проведения совещаний.

Классификация совещаний

Являясь одной из самых распространенных форм обсуждения текущих и прогнозируемых задач, совещание не редко становится объектом для острот как участников совещаний, таки и литературных классиков. Уже получила широкое распространение шутка: «Вам одиноко? Надоело работать в одиночестве? Ненавидите принимать решение? … Соберите совещание!

На нем вы сможете: увидеться с людьми, показать графики,

почувствовать свою важность, скушать печеньки, впечатлить коллег, а еще успеете … ответить на все sms, просмотреть все нужные посты, решить кроссворд…».

Еще хуже не подготовленные совещания, на которых создается видимость деятельности, возникает ощущение бесполезности подобных мероприятий, что в целом отражается на производительности организаций.

Избежать подобных ситуаций поможет понимание целевого назначения совещаний, а также технологии его организации и проведения.

Традиционно совещание выполняет следующие функции:

информирование участников совещания, оценка ситуации, выявление отношения коллег к сложившейся или предстоящей ситуации, определение совместных действий и решений.

Важным преимуществом совещаний является его роль в управлении организацией, а точнее поддержание лояльности участников совещания.

Даже господство тоталитарного стиля управления не будет восприниматься,

если периодически к принятию решения приглашаются основные сотрудники организации, если выслушивается их мнение и руководитель аргументирует почему необходимо так сделать. Более того, в процессе коллективного обсуждения привлекается дополнительные ресурсы для формирования

оптимального решения, появляется больше вариантов для решения ситуации,

принятия решения, так как в процессе коллегиального обсуждения получаем обратную связь, выявляем отношение к сложившейся ситуации, и в конечном итоге формируется групповое мышление и повышается сплоченность в коллективе.

В тоже время проведение совещаний имеет и обратные эффекты:

высокая временная затратность, куда быстрее принять единоличное решение,

нежели выслушивать позиции членов совещания, которые не всегда лаконичны и приемлемы, тем самым приятие решения может затянуться;

коллективные решения не сохраняют авторства, а соответственно размывается ответственность за возникающие последствия; формируются конфликты интересов внутри участников совещания, так как кто-то не поддерживает инициатив коллег, более того может взыскать резкое несогласие; в силу представительности собрания есть вероятность не принять решения, так как позиции могут не совпадать или принимается излишне компромиссное решение, учитывающее интересы многих сторон; в тоже время в ходе коллективных обсуждений срабатывает эффект огруппления мышления, и поиск решений может быть направлен не на принципиальное решение проблем, а больше в целях поддержания одной из сторон.

Если перед вами стоит задача организовать и провести совещание, то необходимо начать с разработки его цели и повестки работы. После принятия решения о проведении совещания и назначении конкретной даты его проведения целесообразно разработать повестку дня.

Повестка дня - это строгий план серий социального взаимодействия

участников совещания с целью выработки коллективного решения.

Повестка дня – это письменный документ, который рассылается

заблаговременно и включает в себя:

Название, место и время проведения совещания – заблаговременно настраивает на распределение своего времени, контроль своих обязательств и время для подготовки к нему;

Тема, цель и задачи совещания – отсутствие четкой цели дает основание полагать, что пользы от совещания будет мало, можно ожидать горячих споров, но реальных решений не будет; поэтому цели должны быть сформулированы в терминах ожидания конкретного результата: «информировать о…», «согласовать порядок…», «выработать решение о …».

Перечень обсуждаемых вопросов в порядке очередности их рассмотрения – последовательность обсуждения вопросов позволяет ее участникам понять логику реализации совещания, подготовиться к тому вопросу, который считают для себя наиболее важным;

Начало и окончание работы, регламент выступлений/сообщений – размытость временных границ, отсутствие четкого регламента,

позволит заранее предположить, что совещание будет затянутым, так как у инициатора совещания нет продуманности структуры и цель встречи не будет достигнута;

Состав участников, указание их места работы, должности, возможно и вверенные полномочия – в условиях коллективной работы нацеливает на добросовестность исполнения роли каждого участника и оценки меры его ответственности за успешность проведения совещания;

Место, контакты где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу или задать интересующие вопросы;

Материалы выступающих – разосланные материалы позволят заранее изучить подходы к решению ситуации, оценить их проработанность и предложить новые варианты решения проблем.

Разработав повестку совещания необходимо приступить к подготовке сценария его реализации, для чего необходимо отобрать наиболее подходящие сценарии и форматы его проведения.

Сценарий 1. «Доклад». Определяется ключевой докладчик (или два докладчика), которые выступают по оправленной теме не более 7 минут,

далее участникам предлагается обменяться мнениями, где каждый

высказывает свое представление по теме совещания и отмечает степень согласия с выступающим докладчиком. Именно такая реализация совещания позволяет максимально точно сформировать целостную картину восприятия проблем, а руководителю быстро повести итог и принять решение.

Сценарий 2. «Обсуждение». Ведущий предлагает высказаться по имеющейся проблеме, каждый из участников совещания может взять слово,

высказать свою позицию, обсуждение продолжается до тех пор, пока не будут повторяться приемы, методы разрешения проблем. В конце отводится время для вопросов и только потом ведущий подводит итог.

Сценарий 3. «Мозговой штурм». Назначается ведущий совещания,

который за 5-7 минут обозначает проблему и хаотично задает вопросы участникам совещания, которые должны генерировать как можно больше идей, позволяющих её разрешить. Здесь важно создать соответствующую непринужденную атмосферу, позволяющую раскрепоститься участникам, не бояться оценивания, критики и «шапкозакидательства».

Сценарий 4. «По кругу». Сценарий схож с Мозговым штурмом, однако требуют круговой рассадки участников совещания, и далее каждый по очереди высказывает свою позицию.

Сценарий 5. «Номинальная группа». Является тоже разновидностью мозгового штурма для генерирования идей в группе, но требует от ведущего определенной подготовленности и 2-3 часа времени.

На первом этапе «Вводная часть» (5—10 минут) ведущий ставит цели и задачи, этапы проведения совещания, обозначает правила взаимодействия

(активность, этичность поведения). Все участником делятся на две группы,

отбираются ответственные, в рамках каждой номинальной группы уточняются цели и задачи.

Второй этап «Молчаливое генерирование» (10 минут): каждый участник в письменном виде, в полной тишине записывает все свои идеи,

даже необычные и спорные, работа длится до тех пор, пока последний участник не закончит работу.

Третий этап «Неупорядоченное перечисление идей» (40— 50 минут).

Предлагается по очереди называть идеи. Координатор при этом подчеркивает, что процесс генерирования можно не приостанавливать.

Участники группы зачитывают свои идеи, помощник фиксирует их на

доске или при помощи электронного проектора и компьютера, при этом оценка идей не допускается.

Четвертый этап «Уяснения идей» (30—40 минут).

Координатор зачитывает каждую идею из списка, чтобы убедиться,

что все участники их поняли в том виде, как они записаны. В процессе проведения такой процедуры любой участник может предложить

разъяснение и толкование идей, а также их комбинирование

(агрегирование). Отдельные идеи могут быть отклонены, уточнены или агрегированы. Каждый участник имеет право «вето» на любую идею, т.е.

если хотя бы один из участников группы не согласен I с выдвинутым

необходимо выбрать четыре, шесть или восемь предложений (идей),

которые потом ранжируются по значимости. Подсчет голосов занимает

10-15 минут и осуществляется одним из методов обработки экспертных

голосования, причем координатор подчеркивает те моменты, по которым существует высокая степень согласования.

Метод номинальных групп полезен в тех случаях, когда необходимо получить решения, к которым один человек прийти не может в течение короткого времени.

Втоже время метод номинальной группы имеет недостатки:

1.Исключается принятие решений по неотложным вопросам.

2.Зависит от квалифицированности руководства.