ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.02.2024
Просмотров: 21
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Рис. 2. Структура отдела продаж
Должность «менеджер по продажам» подразумевает собой не только большой бизнес типа оптовых компаний. В это понятие также включаются и продавцы розничных магазинов и, возможно, диспетчеры компании, которые оказывают услуги и просто принимают входящие звонки.
Общая схема начисления зарплаты менеджера, которая утверждается руководителем компании:
ЗП = Оклад + Премия + Бонус, где
Оклад – фиксированный доход по штатному расписанию,
Премия – плавающий доход на основе достигнутых KPI,
Бонус – вознаграждение в виде % от личного оборота менеджера.
С окладом все понятно, а как рассчитать премию и бонус? И главное, как рассчитать KPI?
Для этого нужно пройти несколько этапов:
-
выделить показатели работы менеджера, которые будут входить в систему эффективности; -
распределить индикаторы по значимости и каждому присвоить весовое значение в %. Сумма всех значений должна быть 100%. -
выполнить анализ, насколько сотрудник достиг плановых цифр KPI.
Расчет эффективности выполняется по формуле:
KPI = KPI1*ВесЗн%*КоВыпПл + KPI2* ВесЗн%*КоВыпПл + KPI3* ВесЗн%*КоВыпПл, где
KPI1, 2, 3 – выбранные показатели эффективности;
ВесЗн% — весовая значимость показателя в системе – важно правильно расставить приоритеты;
КоВыпПл – коэффициент выполнения плана, который может быть равен числу от 0 до 1,2 в зависимости от % сделанного плана по конкретному показателю. Для этого составляется специальная таблица, в которой закрепляются и утверждаются «вилки» процентного выполнения показателя и соответствующего КоВыпПл.
Выполним расчет:
Например, в отделе утвердили такую систему KPI
| | Вид KPI | План | Весовая значимость |
| KPI1 | Уровень покрытия клиентов, % | 85 | 45% |
| KPI2 | Число вернувшихся клиентов | 15 | 30% |
| KPI3 | Активность менеджера (звонки) | 250 | 25% |
и такую «вилку» для КоВыпПл
| Выполнение KPI в % | КоВыпПл |
| <80% | 0 |
| 80–99% | 0,9 |
| 100–120% | 1,0 |
| >120% | 1,2 |
Пусть на базовую премию в бюджете заложили 30000 рублей, а план по KPI1 выполнен на 105%, по KPI2 на 85%, по KPI3 на 70%. Тогда по формуле рассчитываем:
KPI (премия) = 30000*45%*1,0 + 30000*30%*0,9 + 30000*25%*0 = 13500 + 9000 + 0 = 22500
Бонус рассчитывается как % от оборота в зависимости от выполненного плана и дебиторской задолженности:
Бонус = Общий оборот по менеджеру*% от оборота*Кт/о*Ко, где
Кт/о – коэффициент личного плана по товарообороту
(например, ниже 80 % – 0, 80–99 % – 0,6, 100–120 % – 1,0, а свыше 120 % – 1,2)
Ко – показатель дебиторской задолженности, который при значениях более 5 % начинает выполнять штрафную функцию.
Непосредственно величина % от оборота утверждается коммерческим директором.
Как правило CRM-система сама рассчитывает конверсию каждого этапа воронки продаж:
Конверсия этапов воронки продаж
Из 1005 лидов только 704 (70%) добрались до второго этапа. Оттуда 45%, или 314 лида возможностей, добрались до третьего этапа (Предложение). Из этих 314 возможностей только 247 (79%) добрались до этапа закрытия сделки.
Тема 4. Система мотивации сотрудников отдела продаж
Итак, смысл материальной мотивации — это побудить менеджеров делать то, что нужно и выгодно компании в данный момент.
Например, вашей IT компании сильно нужны новые клиенты из категории «банки и страховые компании». Другие тоже нужны, но вот эти, прям сильно. В этом случае в систему мотивации должна быть «зашита» новая составляющая: «количество привлеченных клиентов из категории «банки и страховые компании».
Или, основная задача компании: повысить средний чек. В этом случае, в систему мотивации вшивается параметр «количество продаж на сумму более Х рублей».
Мотивировать переменной частью имеет смысл только в том случае, если менеджер оказывает прямое влияние на параметры, за которую переменная часть начисляется.
Материальная мотивация менеджеров продаж В2В почти всегда состоит из постоянной и переменной части.
Напоминаю, что отдел продаж В2В должен состоять из разных по функционалу менеджеров:
- Разведчики: ищут потенциальных клиентов и формируют списки квалифицированных лидов.
- Охотники: совершают звонки по спискам, подготовленных разведчиками, с целью совершить первую продажу.
- Фермеры: занимаются только развитием (увеличением продаж) тех клиентов, которых им поручила компания.
В В2В продажах постоянная часть (оклад) для разведчиков, охотников и фермеров должна быть разной в процентном отношении от их общей зарплаты.
Различные функционалы определяют «свои» обязанности менеджеров и показатели эффективности и требуют разной для всех системы мотивации (системы управления поведением сотрудников).
Определяем цели и задачи компании для построения мотивации
Пусть наша компания занимается поставкой двигателей и редукторов из Китая.
Наши клиенты делятся на категории:
-
Магазины розничные -
Производства, где наш товар является частью основных средств (на станках и рабочих линиях стоят моторы) -
Производители, где наш товар является частью выпускаемой продукции (в их изделиях стоят наши моторы) -
Дилеры в других городах, которые продают вышеуказанным категориям в своем городе.
Допустим, в рамках новой стратегии компания решила: нам очень нужны новые клиенты из категории «Производители».
Пример материальной мотивации для функционала «разведчик».
Поиском новых клиентов занимаются разведчики, поэтому система мотивации для них на следующие 6-12 месяцев будет такая:
План продаж: 20 квалифицированных лидов в месяц.
Оплата труда.
Базовая часть: 30000 рублей
Переменная часть:
- +2000 рублей за каждый квалифицированный лид категории «Производители».
- +1000 рублей за каждый квалифицированный лид других категорий.
- +0,25% от вала продаж клиентов, которые переданы охотникам за последние 3-6 (в зависимости от цикла сделки) месяцев.
Переменная часть выплачивается только при выполнении плана по количеству лидов (20), причем не менее 8 лидов из 20 должны быть из категории «производители», иначе план считается не выполненным.
Каждую неделю должно быть передано разведчикам не менее 4 квалифицированных лидов, иначе план считается не выполненным.
При невыполнении плана продаж, базовая часть на следующий месяц уменьшается на 10000 рублей.
При такой системе мотивации компания достигает следующих целей:
-
Побуждаем искать больше клиентов из категории «Производители» -
Заставляем выполнять план по количеству новых лидов как за неделю, так и за месяц -
При невыполнении плана, даём разведчику шанс поработать в следующем месяце, но уменьшаем свои постоянные издержки -
Побуждаем интересоваться судьбой переданных охотнику клиентов, потому что с них разведчик получает 0,25 % в течении 3-6 месяцев
Вариантов развития карьеры разведчика несколько.
- Разведчик выполняет план (и компания получает лидов по запланированной стоимости).
- Разведчик разово не выполняет план (и компания получает лидов дешевле, чем планировала, но меньше, чем планировала).
- Разведчик систематически не выполняет план и освобождает рабочее место для следующего кандидата. Может быть переведён на другой функционал в компании.
Подобный план материальной мотивации вынуждает менеджера активно и эффективно работать или освободить рабочее место для нового разведчика.
Заметьте, у разведчика вообще нет финансового плана продаж. Его ценный конечный продукт, за который ему платят, это количество потенциальных клиентов с чётко определенными параметрами (квалифицированные лиды).
Пример материальной мотивации для функционала «охотник».
Охотник не оказывает влияние на то, чтобы искать клиентов из категории «Производители». Он работает с тем, что передаёт ему разведчик. Значит не нужно его систему мотивации привязывать к количеству привлеченных «Производителей».
У охотника свои задачи, цели и показатели. Основная компетенция охотника-превращать потенциальных клиентов в действующих: конверсия клиент/лид.
План по конверсиям:
- Конверсия лидов в следующий этап сделки не менее 65% (данные берём из CRM). Это показатель качества его конверсии, т. е. умения двигать клиента по воронке продаж.
80% всей его базы клиентов должны быть переведены на следующий этап. Это показатель количества клиентов, которых охотник двигает по этапам продаж.
Максимальный коэффициент за выполнения плана по конверсии: 1,20 (что это и для чего, станет понятней ниже).
План по валу продаж (первая покупка клиента): 3000000 руб. в месяц.
Оплата труда.
Базовая часть: 50000 рублей, но будет умножается на коэффициент конверсии.
Правила подсчёта коэффициента конверсии:
Например, конверсия перевода клиента на следующий этап сделки была не 65%, а 60%. Качество конверсии ниже плана. Охотник выполнил план по конверсии в сделку на 60/65=92,3%.
Перевел на следующий этап 90% базы своих клиентов при плане 80%. Количество конвертированных клиентов выше плана. Охотник выполнил план по переводу клиентов на следующий этап на 90/80=113%.
Считаем общий коэффициент выполнения плана по конверсиям: 92,3*113=104,3%
На эту цифру будем умножать базовую часть: 50 000*104,3%=52149. Так увеличилась базовая часть за счет хорошего умения переводить клиентов на следующий этап сделки, т.е. основной компетенции охотника.
Если бы конверсии были низкие, это сильно уменьшило бы размер базовой части оплаты охотника.
Переменная часть. Выплачивается, если:
а) количество новых клиентов (совершивших покупку впервые) 10 и более.
б) вал личных продаж составит 3000000 руб. и выше.
Правило расчета переменной части:
- 40000 рублей (за факт выполнения плана).
- +5000 рублей за каждые полные 1000000 вала продаж свыше 3000000 рублей.
- 0,25% от вала продаж клиентов, которые были переданы фермерам за последние 3-6 (в зависимости от цикла сделки) месяцев.
При невыполнении плана продаж базовая часть на следующий месяц уменьшается на 10000 рублей.
К валу продаж привязываемся, если охотник не имеет полномочий менять цену товара более чем на 5%, допустим). Если цена на товар очень эластична, нужно привязывать показатели плана и переменной части к условной валовой прибыли, а не к валу продаж.
Здесь компания тоже успешно решает задачи мотивации активности и эффективности менеджера.
-
Следим за конверсией по каждому клиенту -
Следим за тем, чтобы не было базы «мёртвых» клиентов. Либо касание и перевод на следующий этап, либо признание клиента нецелевым и удаление из базы (и обязательная передача в отдел контроля качества для расследования: «кто по клиенту плохо сработал, разведчик или охотник?») -
Приучаем результат работы измерять в рублях, а не только в процентах конверсии -
Уменьшаем оклад при снижении активности, с перспективой либо увольнения, либо перевода на должность фермера (если видим предрасположенность сотрудника к этому виду работы с клиентами и его лояльность к компании) -
Побуждаем интересоваться судьбой переданных фермеру клиентов, потому что с них охотник получает 0,25 % в течении 3-6 месяцев.
У охотника уже есть финансовый план продаж, потому что он может влиять на сумму продаж. Но его главная задача-это планомерно вести клиентов по этапам продаж, по воронке продаж. До самого последнего этапа-первой оплаты. Потом, после первой или нескольких продаж, клиент будет передан фермерам по чётко разработанной схеме.