ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.02.2024
Просмотров: 20
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Охотникам следует сделать базовую часть выше, чем разведчикам и фермерам. Этих бойцов очень трудно найти и удержать. На этот функционал обычно мало желающих.
Пример материальной мотивации для функционала «фермер»
Каждый фермер компании, в идеале, должен обслуживать только одну из этих 4-х групп клиентов. Это намного эффективнее, чем 4 и более фермеров будут продавать любым клиентам (вперемешку) из этих клиентских групп.
Каждом фермеру в идеале, компания поручает работу с одной группой клиентов. Допустим, один из наших фермеров работает с розничными магазинами и имеет в своем списке клиентов 60 магазинов на этот год.
План продаж этим клиентам на месяц: 5 000 000 рублей
Наша задача сформировать его активность в направлениях
а) обязательного касания каждого клиента 2 раза в месяц минимум.
б) увеличения среднего чека.
в) посещения 5 магазинов в месяц (если мы ранее выявили, что личные посещения этого типа клиентов сильно повышают средний чек).
Исходя из этого строим систему:
Базовая часть: 30000 руб.
Переменная часть: выплачивается только в случае выполнения плана по касаниям клиента (2 телефонных разговора с каждым, как минимум) и посещениям (5 магазинов минимум).
Правила расчёта:
- 0,5% от вала продаж при выполнении плана продаж до 60%.
- 0,7% от вала продаж при выполнении плана продаж до 80%.
- 1% вала продаж при выполнении плана продаж на 100%.
- 1,2% от вала продаж при выполнении плана продаж до 150%+0,5% от вала продаж, которые превысили 150% плана.
При невыполнении плана продаж базовая часть на следующий месяц уменьшается на 5000 рублей.
Здесь также, в зависимости от эластичности цены, привязываем переменную часть к валу продаж или условной валовой прибыли, которую сгенерит фермер.
При выполнении плана продаж более, чем на 150% можно оставить коэффициент 1,2%. Так делают, если компании выгодно, чтобы продавали намного больше, чем в плане. Не всегда это выгодно. Допустим у компании нет производственных или других ресурсов, чтобы обработать такой объем продаж. В данном случае после 150% выполнения плана применяется коэффициент 0,5%. Компании не нужно, чтобы продавали сильно больше плана. (она пока не готова к этому, но активно работает в устранении этого «узкого места»).
Фермер очень сильно влияет на вал продаж. Его ключевая компетенция — строить и развивать отношения с клиентом, чтобы занимать своим товаром все больше мест на его полке, вытесняя оттуда конкурентов. Фермер должен уметь помогать клиенту в развитии его бизнеса, чтобы тот покупал у компании всё больше и больше.
Поэтому его мотивация завязана на правильные действия и цифру вала продаж. Если компания решит изменить тактику работы, например, делать больше визитов, то она просто поменяет число обязательного посещения магазинов с 5 на 8, например.
В эту формулу мотивации можно еще «зашить» вознаграждение за увеличение среднего чека, если мы хотим, чтобы фермер думал в этом направлении тоже. Но даже без этого данная система оплаты намного эффективнее, чем просто оклад+процент.
Вышеприведенные системы материальной мотивации менеджеров продаж являются только примерами, по которым вы сможете построить эффективную мотивацию именно для вашей компании и стратегии. Это только основа, а не готовый для всех рецепт.
В вышеприведенных примерах в материальную мотивацию менеджеров по продажам включены угрозы. В данном случае, угроза уменьшения базовой части в следующий месяц. Такие угрозы более мягко можно назвать стимулами.
Вообще, стимул-это острая палка для управления животными. Этой палкой животное получает укол, если идёт не туда, куда нужно погонщику.
Мотиваторы — это инструменты достижения цели, например, сделай вот это и получишь вот то.
А стимулы совсем с другой стороны подкрадываются. Они про то, чтобы избежать негативных последствий. Например, если НЕ сделаешь план, у тебя НЕ будет полной базовой части (оклада) в следующем месяце.
Или, если любые 3 месяца из 12 ты НЕ выполнишь план продаж, ты будешь уволен с этого функционала или из компании.
Стимул нужно обязательно включать в систему мотивации. Могу сказать по собственному опыту, это помогает избежать «болота» в отделе продаж и хорошо влияет на уровень продаж и зарплаты менеджеров.
Представьте ситуацию, менеджер продаж получает «со своей базы клиентов» по 80 000 рублей в месяц. 25 оклад+55 переменка. Когда он только устраивался сюда, он втайне мечтал зарабатывать 50 т рублей. В стартовый момент хорошо работали мотиваторы: сделай вот это и получишь вот такую доплату к своим базовым 25 т рублям.
Сейчас он вышел на доход 80 т рублей (а мечтал получать 50). Теперь мотиваторы будут работать плохо. Ему нет нужды прилагать усилия, чтобы делать 100 или 150 т руб. 80 т руб. это больше, чем менеджер ожидал. Пока у него нет новых внутренних мотиваторов, внешние мотиваторы работать не будут.
Компании нужно, чтобы менеджер сменил свое пассивное поведение на активное. Без угрозы (потеря работы, комфорта, зарплаты, коллектива) менеджер будет занимать рабочее место, но работать в расслабленном режиме.
Конечно, пользоваться стимулом, например, в отношении плана продаж, нужно правильно. Для начала нужно получить подтверждение, что ваш план продаж реально выполнить. Подтверждением этому служит тот факт, что план продаж на аналогичном функционале выполняет 70% персонала. Вот, оставшиеся 30% попадают в зону риска быть уволенным.
Стимул заставляет менеджеров либо менять свое поведение на активное, либо признать, что они не могут или не хотят достигать нужных компании результатов и выбирают увольнение. И то, и другое выгодно для компании.
Тема 5. Автоматизация продаж.
Задача CRM–модуля программы «Менеджер» – позиционировать положение каждого клиента в координатах матрицы «лояльность–ценность» и определять канал воздействия на него, рис. 3.
Рис. 3. Матрица «Лояльность – Ценность»
Задача состоит в увеличении числа активных клиентов.
Для этого надлежит использовать каналы воздействия (изображено стрелками на рисунке 18):
-
Привлечь новых клиентов; -
Повышать качество обслуживание клиентов; -
Активизировать слабоактивных клиентов; -
Удержать потенциально потерянных клиентов; -
Прекратить отношения с потерянными клиентами.
При работе с клиентом важно обеспечить выполнение условий, представленных в таблице 8.
Таблица 8 – Условия, которые необходимы для качественного обслуживания клиента
| Этап работы с клиентом | Требования | Ответственный |
| Прием заказа | Сообщить покупателю всю информацию о сроках и стоимости, заказа. Объяснить специфику работы организации, о ее преимуществах на рынке. Предоставить клиенту возможность предварительно ознакомиться с процессов оказания услуг и показать ему, какую роль он будет играть в процессе предоставления этой услуги. Знание формирует компетентность. | Менеджер |
| Производство заказа | Постоянно поддерживать связь с клиентом и сообщать ему о ходе выполнения услуг. Если в процессе работы появляется надобность в проведении дополнительных работ, то их надо, до проведения работ, с клиентом согласовать. Клиенты, которые информированы о ходе выполнения работ, оказываются втянутыми в процесс оказания услуги, и они будут наиболее удовлетворены, если им предложено сделать выбор. | Директор |
| Сдача заказа клиенту | Оценка клиентом качества товара и услуги – заполняется анкета по качеству обслуживания, являющаяся основой работы CRM–модуля программы. | Менеджер |
| Выявление возникших проблем | Спустя три–четыре дня после того, как клиент получит услугу, менеджеру надлежит позвонить клиенту и спросить, все ли его устраивает, нет ли каких–либо проблем. | Менеджер |
После завершения услуги клиенту предлагается заполнить анкету, состоящую из перечня вопросов, которые сгруппированы в соответствии с этапами прохождения клиентом обслуживания, таблица 9.
Таблица 9 - Анкета для оценки качества обслуживания
| Этап работ | Оценка |
| 1. Предварительная 3апись | |
| 1.1. Менеджер понял проблемы и пояснения | |
| 1.2. Записал на удобное для клиента время | |
| 1.3. Назывались ли сроки и стоимость услуги | |
| 2. Оформление документов | |
| 2.1. Быстро ли оформили 3аказ | |
| 2.2. Все ли в 3аказе было понятно | |
| 2.3. Быстро оформили оплату | |
| 3. Качество обслуживания | |
| 3.1. Все ли работы выполнены и учтены ли пожелания | |
| 3.2. Вы удовлетворены решением проблем | |
| 4. Цены, оплата, скидки | |
| 4.1. Цена услуг была приемлемой | |
| 4.2. Система скидок удовлетворяет | |
| 5. Отношение персонала | |
| 5.1. Достаточно ли было уделено внимания | |
| 5.2. Прием был достаточно профессиональным | |
| 5.3. Было ли сообщено об и3менениях сроков 3авершения услуги | |
| 5.4. Было ли сообщено о надобности дополнительных товаров | |
| 5.5. Сообщалось ли об изменении цены на товар | |
| 6. Лояльность клиента | |
| 6.1. Готовность продолжить сотрудничество | |
| 6.2. Порекомендуете ли Вы нас своим дру3ьям | |
| 7. Другие предложения и 3амечания | |
| 7.1. Нет других предложений и 3амечаний | |
CRM–модуль предполагает также обзвон клиентов спустя 2 дня с целью выявить качество обслуживания, 4.
Рис. 4. Сценарий послесервисного телефонного опроса клиента
Беспрерывный процесс улучшения бизнес–процессов для
совершенствования качества обслуживания клиентов на основе CRM–подхода представить можно последовательностью действий, которые представлены в виде дерева работ (рисунок 5).
Рис. 5. Внедрение CRM–подхода
Для реализации мероприятия необходим выбор программы, которая может поддерживать CRM–подход. Реализация всех функций управления взаимодействия с клиентом возможно при использовании программы «Бизнес».