Файл: Стратегии поведения руководителя в условиях конфликта.pdf

В свою очередь межличностные конфликты делятся на горизонтальные - конфликты между сотрудниками одного уровня и вертикальные – между руководителем и подчиненным.

Конфликт между личностью и группой возникает чаще всего тогда, когда личность имеет интересы и позиции, отличные от интересов всей группы. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой.

Межгрупповые конфликты возникает из-за отсутствия четкого согласия функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов (материалов, информации, нового оборудования, времени и т.д.). Межгрупповой конфликт возникает также между неформальными группами в организации.

По скорости протекания конфликты делятся на быстротечные и затяжные. Быстротечные в свою очередь могут быть остродинамичными (опасными для жизни) и динамичными (опасными для здоровья). Затяжные конфликты делятся на остростатичные (опасные для психологического состояния) и статичные (снижающие активность личности).

Конфликты также делятся: по способам разрешения конфликтов (антагонистические, компромиссные), по природе возникновения (социально-организационные, эмоциональные), по направленности воздействия (вертикальные, горизонтальные), по степени выраженности (открытые, скрытые, потенциальные) по количеству участников, задействованные в конфликте (внутриличностные, межличностные, межгрупповые).

 

4. Стратегия руководителя при разрешении конфликтов.

 

Теория и практика менеджмента предлагает множество способов разрешения конфликтов.

Руководитель должен обладать методикой^[7] решения конфликтных ситуаций, как навязанной ему, так и планомерно контролируемой. Вообще, методов решения конфликтной ситуации три: силовой метод, уход от конфликта и метод переговоров. Однако, практика показывает, что метод ухода от конфликта не является конструктивным методом в рамках организации и ведет к эскалации проблемы. Силовой метод так же изжил себя и приносит в основном деструктивные последствия. А метод переговоров, напротив приводит к конструктивным изменениям в структуре или функционировании организации.

Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т.е. направить ход разговора в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками – это способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.

---

Руководитель может избрать тактику ухода от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия чужой позиции. Основной способ применения рационально-интуитивного подхода^[8] к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций.

В любом конфликте необходимо четко выделять стратегию и тактику разрешения конфликтов. Стратегия определяется содержанием самого конфликта и его восприятием. В стратегии разрешение конфликтов можно выделить следующие моменты:

• уклонение от конфликта – уклонение желательно, если цель не очень важная;
• доминирование – когда цель важна, первостепенно;
• капитулянтство – когда отношение в коллективе важнее целей соперников.

В тактике разрешения конфликтов выделяют следующие способы:

• поддержание статуса - кво – такая тактика может применяться для выигрыша времени, эта тактика союзников, тактика накапливания информации;
• доминирование – такая тактика может применяться при необходимости быстрого реагирования, когда нет времени для дискуссий, когда руководитель уверен, что ничего дельного предложить уже не могут, когда руководитель свою точку зрения считает единственно правильной;
• компромисс – может применятся в случае, когда обе стороны убеждены, что сближение возможно. Компромисс может быть достигнут путем: взаимных уступок (когда обе стороны ощущают свою выгоду), уступок по незначительным вопросам, сотрудничества (когда конфликтующие стороны желают мирного исхода).

Методы и способы разрешения конфликтов разнообразны – от бесед, просьб, убеждений, разъяснений до силового разрешения (подавление, перевод, разъединение, приказ, решение суда и т.д.).

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Как уже говорилось выше, руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Структурные методы разрешения конфликта^[9]:

---

1) разъяснение требований к работе – метод, предотвращающий дисфункциональный конфликт; заключается в разъяснении того, какие результат ожидаются руководством от каждого сотрудника и подразделения (уровень результатов, который должен быть достигнут; кто предоставляет и получает различную информацию; система полномочий и ответственности);

2) координационные и интеграционные механизмы – такие как управленческая иерархия; принцип единоначалия; службы, осуществляющие связь между функциями; создание межфункциональных, целевых групп; провидение совещаний между отделами и др.

3) общеорганизационные комплексные цели – требующие совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов; это обеспечивает более слаженную работу всего персонала, способствует тому, что руководители подразделений принимают решения в интересах всей организации;

4) структура системы вознаграждений – также может использоваться как метод управления конфликтной ситуацией; люди, которые вносят вклад в достижение общепроизводственных комплексных целей и стараются решить проблемы в пользу интересов фирмы, должны вознаграждаться за это.

Межличностные методы решения конфликта^[10]: 

1. уклонение – уход человека от конфликта, стремление не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями;
2. сглаживание – характеризуется призывами к конфликтующим сторонам проявить солидарность и сотрудничество, забыть о разногласиях (при этом проблема не решается). В результате на некоторое время устанавливается мир и согласие, но конфликт обязательно возникнет вновь в более острой форме;
3. принуждение – предполагает давление на противоположную сторону, попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой (эффективен при большой власти руководителя над подчиненными). Этот метод подавляет инициативу, что может вызвать возмущение особенно у молодых и образованных подчиненных;
4. компромисс – характеризуется принятием точки зрения другой стороной, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность и напряженность, позволяет быстро разрешить конфликт (использование на ранней стадии мешает разрешению конфликта);
5. решение проблемы – наиболее эффективный метод разрешение конфликтов. Предполагает признание различий во мнениях сторон, готовность ознакомиться с иными точками зрений и найти вариант действий, применяемый для всех сторон.

---

        Наиболее эффективным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров и посредничества крайне высоки. Применение данного метода возможно как при вертикальных конфликтах (переговоры между: начальником и группой работников, трудовым коллективом и администрацией предприятия), так и при горизонтальных (переговоры между: начальниками отделов, группами работников). В случае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества. В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона – посредник, который содействует в переговорах между сторонами и помогает им найти приемлемое соглашение и достигнуть его. Основными  принципами посредничества являются: нейтральность (эмоционально посредник не присоединяется к какой-то стороне) и беспричастность (не заинтересованность в выигрыше одной из сторон). Посредник не берет ответственность за решения, к которым придут стороны, его функция – организация процесса переговоров. Но есть и дисфункциональные последствия переговорного процесса. Метод переговоров эффективен в рамках определенного коридора, выходя за который переговоры теряют свою эффективность как метод разрешения конфликта и становится способом поддержания конфликтной ситуации. Переговоры не всегда являются оптимальным способом разрешения конфликтов. Затягивание переговоров, выигрыш времени для концентрации ресурсов, маскировка переговорами деструктивных действий, дезинформация оппонента на переговорах – это негативные моменты переговорного процесса. Поэтому, эффективная стратегия переговоров – это стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать таким образом, который не будет в последствии вызывать желание нарушать достигнутое согласие. В реальной жизни руководитель различного ранга зачастую просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желания вступать в коммуникацию с оппонентом.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть следующими: признать существование конфликта, определить возможность переговоров, согласовать процедуру переговоров, выявить круг вопросов составляющих предмет конфликта, разработать варианты решений, принять согласованное решение, реализовать принятое решение на практике.

---

Главная задача менеджера^[11] и руководителя в том, чтобы уметь «войти» в конфликт и разрешить его, используя разные методы управления конфликтной ситуацией.   

5. Стрессы, их виды и влияния на личность, на трудовой коллектив.

Наряду с конфликтом важную роль в деятельности работников играют стрессы. Стресс (англ.stress – «туго натянуть») – давление, напряжение. Г. Селье говорит, что «стресс есть неспецифический ответ организма на любое предъявленное ему требование». Стресс - это состояние напряжения, которое возникает у личности под влиянием сильных воздействий. Это обязательный компонент человеческой деятельности.

В зависимости от вида и характера стрессы бывают:

- физиологические, когда происходит накопление усталости от стрессовых ситуаций (синдром хронической усталости), последствия физического стресса – болезнь сердца, язва, скачки кровеносного давления и т.д.;

- психологические стрессы делятся на информационные (стрессы возникают в ситуации информационных перегрузок, когда человек не справляется с задачами, не успевает принимать решения) и эмоциональные (стрессы появляются в ситуациях угрозы, опасности, обиды).

Источники стрессов в окружающей среде^[12]:

- работа (перегрузки количественные и качественные, необъясненные перемены, плохое оборудование);

- роль на работе (ролевой конфликт, ролевая неясность, ответственность за людей, несоответствие статусу, недостаток поддержки у менеджера);

  - проблемы карьеры (замедленное продвижение или слишком быстрое, недостаток подготовки, несоответствие квалификации);

  - отношения (с руководителями, подчиненными, сотрудниками, клиентами);

 - структура и климат (слабая коммуникация, недостаток соучастия, неправильно определенная иерархия);

- внеорганизационные факторы (семья, общество, обстоятельства жизни, экономика, повышение цен, преступность).

Отсюда личные стрессы – это потребности, надежды и достижения, эмоциональная неустойчивость, завышенная или заниженная самооценка.

Все эти источники стрессов порождают следующие последствия: субъективные (недовольства, утомленность, тревога, чувства вины), поведенческие (опасность инцидента, «нехорошие разговоры»), физиологические (скачки давления, высокое содержание холестерина, болезнь сердца), организационные (прогулы, текучесть кадров, низкая производительность труда, неудовлетворенность работой).         

---