Файл: Теоретические основы SWOT-анализа, его место в фирме.pdf

Таблица 9 – Структура оборота по приему и выбытию персонала, 2014-2016 гг.

Исходя из данных таблица 2.8, в 2014 г. численность работников, принятых на работу, увеличилась по сравнению с 2014 г. на 33 %, а по сравнению с 2016 г. увеличилась на 12,5 %.

Всего выбыло работников в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 30 % больше, а по сравнению с 2016 г. возросло на 23,7 %, по сравнению с 2015 г.

Численность сотрудников, переведенных в другие учреждения в 2015 г. по сравнению с 2014 г., увеличилась на 30 %, а в 2016 г. уменьшилась на 66,7 %, по сравнению с 2015 г.

Численность уволенных сотрудников по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины в 2015 г. увеличилась на 25 % по сравнению с 2014 г., а по сравнению с 2016 г. возросла 50 %, по сравнению с 2015 г. На анализируемой организации выбытия работников за нарушение трудовой дисциплины как в 2014 г. так и в 2015 г., 2016 г. не было, следовательно, в организации были решены такие социальные проблемы как пьянство, хищение, систематические прогулы и так далее. Основной причиной выбытия работников является увольнение их по собственному желанию, это связано с уходом на более высокооплачиваемую работу.

Относительные показатели движения персонала в магазине «Читинка» представлены в таблице 10.

Таблица 10 – Относительные показатели движения персонала в магазине «Читинка»

Для характеристики движения рабочей силы были проанализированы следующие показатели:

– коэффициент оборота по приему, рассчитывается по формуле (2.1):

(2.1)

где ССЧ – среднесписочная численность персонала.

– коэффициент оборота по выбытию, рассчитывается по формуле (2.2):

(2.2)

где ССЧ – среднесписочная численность персонала.

– коэффициент текучести кадров, рассчитывается по формуле (2.3):

(2.3)

где ССЧ – среднесписочная численность персонала.

– коэффициент стабильности кадров, рассчитывается по формуле (2.4):

(2.5)

где ССЧ – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент приема в 2015 г. увеличился на 14,2 % по сравнению с 2014 г., а в 2016 г. не изменился по сравнению с 2015 г. Коэффициент выбытия в 2015 г. увеличился на 1,1 % по сравнению с 2014 г., а в 2016 г. увеличился на 1,3% по сравнению с 2015 г.

Коэффициент текучести в 2016 г. возрос на 1% по сравнению с 2015 г., а в 2016 г. увеличился на 0,3 % по сравнению с 2015 г. Коэффициент стабильности в 2016 г. снизился на 0,5 % по сравнению с 2015 г., а в 2016 г. уменьшился на 1,1 % по сравнению с 2015 г. В магазине «Читинка» большой коэффициент составляет коэффициент по приему, коэффициент по выбытию, отсюда следует, что коэффициент текучести кадров составляет 50%. Из таблицы 2.7 видно, основная причина увольнения сотрудников отделения – это неудовлетворенность уровнем заработной платы.

Рассмотрев относительные показатели движения персонала, давайте перейдем к подготовке и повышению квалификации кадров для того, чтобы в последующем определить коэффициент повышения квалификации кадров, что поможет нам разработать социальную стратегию организации (см. таб. 11).

Таблица 11 – Подготовка и повышение квалификации кадров

В таблицы 11, рассмотрена подготовка и переподготовка, повышение квалификации кадров. В базовом году прошли подготовку значительно больше людей, чем в последующих, конкретнее, в 2015 г. – на 8, в 2016 г. – на 10 человек. Все работники прошли подготовку за счет организации, в их число вошли как специалисты организации, так и внешние специалисты.

С повышением квалификации получилось иначе, конкретнее, в 2015 г. прошли на 3 человека меньше, а в 2016 г. – на 2 меньше по сравнению с 2014 г., часть людей сами оплачивали, остальным – организациям. За свой счет произошло увеличение в 2015 г. на 1 человека, в 2016 г. – сокращение на 4 человека по сравнению с базовым годом. За счет организации в 2015 г. прошли повышение квалификации на 4 человека меньше, а в 2016 г., наоборот, больше, но на 2 человека.

Социально-психологические способы и приемы воздействия на процесс формирования и формирование персонала, процессы, проходящие внутри него базируется в применение социально-психологических механизмов, действующих в коллективе, в состав которого вступают формальные и неформальные группы, личности с их ролями и статусами, связанных системой социальных взаимоотношений и потребностей.

Социально психологические методы, прежде всего, отличаются своей мотивационной характеристикой, характеризующей направление воздействия.

В постановлении вопросов морально-психологического воздействия на личность и коллектив особая роль относится моральному стимулированию, что дает возможность сотрудникам глубже осмыслить социальную значимость и необходимость своего труда как нравственного долга перед собой, коллективом и обществом.

Методы морального стимулирования призваны обеспечить четкую дифференциальную связь между результатами труда и мерой морального поощрения. При этом моральное поощрение должно быть тесно связано с материальным.

Основной акцент в магазине «Читинка» выполнен на систему материального стимулирования: заработная оплата применяется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение. Имеющееся моральное стимулирование в организации носит отрицательный характер и выражается через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса.

Среди методов морально-психологического стимулирования идет отметить также оптимизацию рабочего места в согласовании с нормами (модернизация ведущих средств, улучшение критерий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздничных дней: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, день торговли.

Модель социально-психологического климата в магазине «Читинка» характеризуется высоким уровнем развернутости психологического потенциала персонала при крайне низкой степени его реализации в данный момент, что связано с несовершенством сложившейся в рамках системы, выходящей за пределы данного коллектива, организации труда и управления.

Отсюда наметившаяся тенденция свертывания социально-психологического потенциала персонала и понижения в целом уровня его профессиональной социально-экономической эффективности и тенденции роста неудовлетворенности системой организации и управления, выходящей за рамки данного коллектива и перерастание этой неудовлетворенности в конфликт.

Сотрудники коллектива в магазине «Читинка» отвечают по личным возможностям каждого сотрудника структуре и содержанию его деятельности, что обеспечивает ее нормальный ход, к сожалению, присутствует зависть к усᴨехам других. Не существует близости и совпадения моральных позиций, однородности основных мотивов деятельности и устремления каждого члена коллектива, рациональное распределение функций коллектива, в котором никто не имеет добиться успеха за счет другого.

Часто в магазине «Читинка» бывает люди, которые недовольны какими-либо асᴨектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. имеют послужить причиной или поводом для появления конфликта.

В целом социально-психологический климат в магазине «Читинка» неблагоприятный, отсутствует доверие при высокой требовательности друг к другу, доброжелательная и деловая критика, свободное выражение собственных мыслей при принятии решений, в то же время высокая эмоциональная напряженность, неумение работников сдерживать эмоции и полное отсутствие деловой этики.

Известный факт, что решение одной проблемы часто само собой ведет к решению с ней сопряженных проблем, подобно случается, когда эта проблема появляется и остается длительное время нерешенной - появляется ряд других проблем. Почти все сложные трудности в магазине «Читинка» не имеют решиться, они переживают за собой необходимость решения ряда иных задач.

Конфликты внутри в магазине «Читинка» появляются по основанию задержки заработной платы. Хронологическая структура конфликта такова, что со стороны руководства случается уклонение и игнорирование жалоб подчиненных, появляется неудовлетворенность сотрудников условиями труда и его оплаты и подчиненные обязаны смириться с тем, что их требования неудовлетворены. В итоге появляются дисфункциональные последствия конфликта: неудовлетворенность работников; высокая текучесть кадров в организациях; понижение производительности труда; нежелание сотрудников брать творческого участия в деятельности организации, вносить свой собственный вклад; незаинтересованность кадров в контактах и сотрудничестве с управленческими структурами.