Файл: Механизмы управления конфликтными ситуациями в организациях.pdf

Взаимные уступки. Средняя степень гибкости доказательства, высокая степень взаимодействия. Уступка оппоненту по какой-то проблеме и получение уступки в ответ. Механизм действий заключается в неоднократном предложении разумной уступки. Такой механизм может применяться в тех случаях, когда оппоненты ощущают явную выгоду от взаимных уступок или когда отказ от уступок им обойдется значительно дороже.

Уступка оппоненту. Высокая степень гибкости в доказательстве и пассивность во взаимодействии. Несмотря на расхождение во взглядах, один

оппонент воздерживается от противоборства: он рассматривает эти взгляды как несущественные. Другая сторона считает свои взгляды важными.

Воодушевление оппонента. Высокая степень гибкости доказательства, средняя степень взаимодействия. Содержание действий: воодушевление, призыв индивидов к разрешению проблемы, выражение готовности оказать всемерную помощь. Механизм применяется в тех случаях, когда другая сторона способна, но не уверена в разрешении проблемы.

Принуждение. Это механизм прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора.  Этот исход конфликта в некотором смысле действительно быстро решает и решительно устраняет причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для сохранения отношений.

Сотрудничество. Высокая степень гибкости доказательства, высокая степень взаимодействия. Механизм заключается в совместном деловом обсуждении точек зрения. Отыскиваются решения, которые соответствуют потребностям и интересам обеих сторон. Механизм применяется при разрешении сложных проблем, а также в том случае, когда участники конфликта желают мирного исхода.

Описанные выше механизмы могут применяться для разрешения межличностных, межгрупповых, межэтнических и социально-политических конфликтов.

2.3. Меры разрешения конфликта в организации

Административные меры-прежде всего перемещения, организационные выводы, взыскания и наказания. Поскольку в своей основе административные меры уподоблены хирургическому инструменту, они должны применяться крайне осторожно, на нравственной основе, методически правильно. В противном случае конфликт не будет разрешен, он может даже обостриться. В условиях гласности и демократизации руководителю здесь следует брать за основу следующие положения:

а) любая административная мера должна осуществляться в условиях полной гласности;

б) в обсуждение конфликтной ситуации нужно вовлекать общественность подразделения;

в) к разбирательству конфликтной ситуации нужно привлекать представителей коллектива, пользующихся у работников доверием;

г) в ходе бесед с конфликтующими соблюдать такт, не допускать унижения их чувства собственного достоинства.

Педагогические меры. Оказываются действенными в тех случаях, когда глубина конфликта оказывается небольшой. В исследованной ситуации «служебный конфликт» педагогические меры могут обеспечить создание благоприятного фона для вовлечения в процесс нормализации обстановки сотрудников, с которыми взаимодействуют конфликтующие. Главным средством педагогических мер является метод убеждения. Цель этого метода - привести человека к пониманию того, что конфликт оказывает вредоносное воздействие как на личность конфликтующего, так и на морально-психологический климат трудового коллектива. Успешность убеждения зависит от авторитетности лица, которое осуществляет убеждение и, конечно, от его педагогического мастерства.

В условиях гласности и демократизации эта деятельность в значительной степени усложняется. Те, кого убеждают, хотят получать не только аргументы и факты со стороны убеждающего, но и чувствовать искренность его намерений.

Психологические меры. Применяются во всех случаях разрешения конфликта, однако ведущими становятся в тех случаях, когда конфликтующие сами не в состоянии выйти из противоборства, хотя и желают этого. Макаренко считал, что конфликт, который разыгрывается на глазах у людей, не опасен. С этим конфликтом можно справиться. Опасны, по мнению педагога, скрытые разрушительные процессы, те, что тлеют подспудно. Он считал, что такие конфликты надо выводить наружу путем «взрыва». Только в этом случае можно обнаружить, утверждал Макаренко, истинные корни конфликта, изучить и сделать нужные выводы, которые послужат на пользу в будущем. Взрыв, по мнению Макаренко, расставляет все точки на «i» во взаимоотношениях конфликтующих.

Однако далеко не каждый конфликт можно нормализовать таким способом. Большинство конфликтов разрешаются эволюционным путем. В связи с этим следует широко использовать методы, соответствующие этой тенденции. В условиях конфликтных ситуаций со средней степенью глубины конфликтности, когда интересы отдельны людей или групп сталкиваются друг с другом, всегда находятся несколько возможных тактик поведения и соответствующих им вариантов действий, ведущих к ликвидации противоборства. Процесс этот, в отличие от «взрыва», совершается медленно, часто от стадии к стадии. Разработаны модели управления этим процессом. Одна из них подготовлена американцами Р. Блейком и Дж. Моутон. Согласно этой модели конфликтующие личности (группы) всегда действуют в локусе двух независимых параметров - соперничество и уступчивости. Как бы противоборствующие стороны ни конфликтовали, они волей-неволей наталкиваются на «кооперативный» вектор, который выносит их на компромисс и сотрудничество.

2.4. Кодекс поведения в конфликте

1. Дайте партнеру «выпустить пар». Если партнер раздражен и агрессивен, то нужно помочь ему снизить внутреннее напряжение. Пока это не случится, договориться с ним трудно или невозможно. Во время его «взрыва» следует вести себя спокойно, уверенно, но не высокомерно. Он- страдающий человек независимо от того, кто он. Если человек агрессивен, зна­чит, он переполнен отрицательными эмоциями. В хоро­шем настроении люди не кидаются друг на друга.

2. Потребуйте от партнера спокойно обосновать претензии. Скажите, что будете учитывать только факты и объек­тивные доказательства. Людям свойственно путать факты и эмоции.

3. Сбивайте агрессию неожиданными приемами. Например, попросите доверительно у конфликтующе­го партнера совета. Задайте неожиданный вопрос, совсем о другом. Главное, чтобы ваши просьбы, воспоминания, компли­менты переключали сознание разъяренного с от­рицательных эмоций на положительные.

4. Не давайте человеку отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах. Не говорите: «Вы меня обманываете», лучше звучит: «Я чувствую себя обманутым». Не говорите: «Вы грубый человек», лучше скажите: «Я очень огорчен тем, как вы со мной разговариваете».

5.  Попросите сформулировать желаемый конечный резуль­тат и проблему как цепь препятствий. Проблема - это то, что надо решать. Отношение к человеку - это фон или условия, в которых приходится ре­шать. Неприязненное отношение к человеку могут заставить вас не захотеть решать. Не позволяйте эмоциям управлять вами! Опреде­лите вместе с ним проблему и сосредоточьтесь на ней.

6. Предложите человеку высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения.

Не ищите виновных и не объясняйте создавшееся поло­жение, ищите выход из него. При поиске путей решения надо помнить, что следует ис­кать взаимоприемлемые варианты решения. Если нет возможности договориться о чем-то, то надо найти объ­ективную меру для соглашения.

7. В любом случае надо дать человеку «сохранить свое лицо». Не позволяйте себе отвечать агрессией на агрессию. Не стоит задевать его достоинства. Не затрагивайте его личности. Давайте оценку только его действиям и поступ­кам.

8. Отражайте как эхо смысл его высказываний и претен­зий. Кажется, что все понятно, и все же: «Правильно ли я вас понял?», «Вы хотели сказать...?».

9. Держитесь как на острие ножа в позиции «на равных». Большинство людей, когда на них кричат или их обви­няют, тоже кричат в ответ или стараются уступить, про­молчать, чтобы погасить гнев другого.

10. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину. Во-первых, это обезоруживает клиента, во-вторых, вы­зывает у него уважение. Ведь способны к извинению толь­ко уверенные и зрелые личности.
11. Ничего не надо доказывать. В любых конфликтных ситуациях никто никогда и ни­кому ничего не может доказать. Даже силой. Отрицатель­ные эмоциональные воздействия блокируют способность понимать, учитывать и соглашаться с «врагом».

12. Замолчите первым. Если так уж получилось, что вы потеряли контроль над собой и не заметили, как вас втянули в конфликт, попытайтесь сделать единственное - замолчите. Ваше молчание позволяет выйти из ссоры и прекратить ее. В любом конфликте участвуют обычно две стороны, а если одна исчезла - с кем ссориться?

13. Не характеризуйте состояние оппонента. Всячески избегайте словесной констатации отрицатель­ного эмоционального состояния партнера. Подобные «успокаивающие» слова только укрепляют и усиливают развитие конфликта.
14. Уходя, не хлопайте дверью. Ссору можно прекратить, если спокойно и без всяких слов выйти из комнаты. Но если при этом хлопнуть дверью или перед уходом сказать что-то обидное, можно вызвать эффект разрушительной силы.

15. Говори, когда партнер остыл. Если вы замолчали, и партнер расценил отказ от ссоры как капитуляцию, лучше не опровергать этого. Держите паузу, пока он не остынет. Побеждает не тот, кто оставляет за собой последний разящий выпад, а тот, кто сумеет остановить конфликт вначале, не даст ему разгона.

Независимо от результата разрешения конфликта старайтесь не разрушать отношения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт - это явление негативное или это ресурс для развития.
 Наиболее распространенный научный подход состоит в понимании конфликта как «столкновения», «противоречия», «противодействия» личностей, сил, интересов, позиций по причине их противоположности, несовместимости. Понятия «управление конфликтом», «управление конфликтной ситуацией» трактуются скорее как манипулирование с целью получения максимальной выгоды.  

В последнее время большинство социальных психологов склоняется к другому взгляду: конфликт - это «система отношений», «процесс развития  взаимодействия». Развитие взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или видам деятельности. Конфликт - это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. В рамках этого подхода профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов. А управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Конфликт - это естественное состояние для любой системы: личности, фирмы, страны или семьи. А задача специалистов - использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед. Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

Конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. Человек должен уметь управлять им, делая максимально полезным. Если же он избегает обсуждения своих трудностей и опасений, он не может понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреева Г.М. Социальная психология : учебник. Москва., Изд. Аспект Пресс 2018 г., 268 стр.
2. Анцупов А.Я., Баклановский С. В. Конфликтология: учебное пособие. Изд. Питер, 2009 г., 304 стр.
3. Вестник Московского университета. Серия 14. Психология: журнал. 2020. № 1. Москва. МГУ 2020 г., 161 стр.
4. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология, Изд. Инфра - М, 2015 г., 301 стр.
5. Гришина Н.В. Психология конфликта. Изд. 2-е-СПб Питер, 2008, 544 стр.
6. Дмитриев А.В. Конфликтология. Учебник. Изд. Инфа - М, Альфа - М,
7. 2018 г., 336 стр.
8. Карташова Л.В. Организационное поведение. Изд. Инфа - М, 2017, 160 стр.
9. Научное мнение: педагогические, психологические и философские науки: журнал. 2020. № 1-2. Изд. Санкт-Петербургский университетский консорциум 2020 г., 178 стр.
10. Руденко А.М., Самыгин С.И. Конфликтология. Изд. Феникс, 2016 г., 221 стр.
11. Сперанский В.И., Шарков Ф.И. Общая конфликтология. Учебное издание для баклавров, Изд. Дашков и Ко, 2018 г., 240 стр.
12. Уильямс Г. Жесткие переговоры: как противостоять агрессору. Москва., Издат. Альпина Паблишер 2020 г., 232 стр.
13. Фесенко О. П., Колесникова С. В. Практикум по конфликтологии, или Учимся разрешать конфликты. Учебное пособие / под ред. Фельдштейн Д. И. М.: НОУ ВПО Московский психолого-социальный университет, Флинта 2015, 128 с.
14. Шейнов В.П. Управление конфликтами. Изд. Питер,2014 г., 576 стр.