Файл: Современная система мотивации персонала в организациях..pdf

Третий этап методологии оценки и анализа системы мотивации и стимулирования работы персонала включает в себя определение областей для улучшения системы мотивации. Предлагается оценить необходимость корректировок и выбрать направление совершенствования системы мотивации персонала и стимулирования труда на основе алгоритма, показанного на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Алгоритм выбора направлений совершенствования системы мотивации персонала

Далее нужно выбрать систему компенсации, если необходимо ее пересмотреть, используйте алгоритм, представленный на рисунке 1.3

Рис. 1.3. Алгоритм выбора системы оплаты труда

Представленная методика оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала позволит не только всесторонне оценить уровень мотивации работников, определить значимые факторы мотивации и удовлетворённость работников ими, выявить взаимосвязь мотивации работников и результативности их труда и дать общую оценку эффективности применяемой системы мотивации, но и выделить основные направления совершенствования данной системы.

Ежегодно компании тратят очень значительные суммы на разработку систем мотивации для того, чтобы повысить продуктивность работы своих сотрудников. Но зачастую их усилия бывают напрасны. Ведь для того, чтобы повысить уровень мотивации сотрудников нужно понимать в каком направлении следует это делать. Очень важно перед повышением уровня мотивации провести диагностику этой самой мотивации^[8]. Прежде всего, нужно знать, что для правильной оценки мотивации персонала мы должны различать два основных ее вида: мотивация кандидатов и мотивация собственно сотрудников.

Оценка мотивации кандидатов:

1. Карта мотивации.

Очень эффективным способом диагностики мотивации кандидата является сопоставлении карты мотивации с ответами кандидата. Это особенно полезно понимать и учитывать в процессе подбора руководителей. Сначала нужно разработать карту мотивации кандидатов. Сюда будут входить следующие разделы:

• власть – развитие.
• достижение успеха - избегание неудач.
• защищенность – принадлежность.

В соответствии с данной картой мотивации кандидату задаются вопросы, а ответы фиксируются в таблице. Можно задать как вопросы-кейсы, так и проективные вопросы:

Примеры кейсов для оценки мотивации персонала:

1. Назовите основные критерии, на которые вы обращаете внимании при выборе будущей компании для работы?
2. При одинаковой финансовой мотивации, какую компанию вы выберете?
3. Примеры проективных вопросов:
4. Почему в одних компаниях люди работают хорошо, а в других плохо?
5. Почему люди чаще всего люди увольняются с работы?
6. Какие условия в первую очередь обеспечивают высокие результаты работы?

---

Ответы нужно обязательно вносить с соответствующую графу карты мотивации и затем уже проанализировать, какая мотивация преобладает у кандидата и соответствует ли она приоритетам вашей компании.

2. Тестирование.

Незаменимым, но порядком раздражающим способом диагностики мотивации кандидата является его тестирование. Следует помнить, что кандидата обязательно нужно обязательно предупредить о том, что он пройдет тестирование.

Для данной цели есть много разных специально разработанных тестов. Среди них методика изучения мотивации карьерного роста Шейна. Методика заключается в ранжировании ответов на 41 утверждение по десятибалльной шкале.

Очень удачным является также опросник для определения источников мотивации Джона Барбуто и Ричарда Сколла. Принцип действия тот же, но предлагается 30 утверждений, которые распределены по 5 сферам и оцениваются они по семибалльной шкале.

3. Анкетирование.

Еще один более мягкий способ, чем тестирование, для диагностики уровня мотивации кандидатов – это анкетирование. Несомненный плюс этого способа заключается в том, что можно подобрать именно то количество факторов и именно тот их перечень, который интересует именно руководителя и актуален именно для компании.

4. Вопросы о компании.

Меру заинтересованности кандидата в работе легко определить задав вопрос о том, что ему известно о компании. Если кандидат замотивирован на работу в компании он обязательно посмотрит до собеседования информацию. Если же в ответ он произнесет шаблонные фразы, то скорее всего его привлекла заработная плата, а как известно, это самый ненадежный мотиватор.

Оценка мотивации сотрудников: Для оценки мотивации уже работающего персонала используются разные методы опросов, но подход к их проведению кардинально отличается. В основном оценивается так называемая обобщенная мотивация. Тем не менее, способ анализа полученных данных позволяет добиться очень хорошего результата.

1. Тематические опросники.

Данный метод включает в себя устное интервью и письменное анкетирование. Поскольку диагностическое интервью требует больших приложений усилий и времени, то наиболее продуктивно его применять для измерения уровня мотивации топ менеджеров. Также можно использовать мнение руководителя для составления общего впечатления о мотивации сотрудников. Для интервью лучше использовать комплекс открытых и закрытых вопросов. Для упрощения интерпретации ответов можно фиксировать результаты или заносить их в таблицу.

---

2. Метод проективных вопросов.

Несомненный плюс этого метода заключается в том, что он значительно снижает вероятность получения социально желаемых ответов. Однако обработка результатов занимает значительное время и требует от специалистов по управлению персоналом определенных психологических знаний. Нужно включить в беседу не только проективные вопросы, но различного вида задания и кейсы.

3. Тест юмористических фраз.

Данный метод был предложен еще в 1982 году, но тем не менее специалистам по персоналу следует уделить ему внимание, он легок для обработки и сама процедура его проведения несомненно вызовет только позитивные эмоции у оцениваемого сотрудника. Суть метода заключается в следующем: предлагается 80 карточек с различными смешными высказываниями. 40 из них можно определенно отнести к одной из 10 тем, а остальные 40 не имеют четкого определения. Соответственно человек их будет соотносить именно к тем темам, которые ему внутренне более близки. Карточки вручают сотруднику и просят рассортировать их на 10 стопок и только после этого даются темы. Авторами было предложено 10 следующих тем: Самозащита. Взаимоотношения полов. Вредные привычки. Деньги. Мода. Карьера. Семья. Глупость. Бездарность. Социальные неурядицы.

В соответствии с количеством карточек на каждую тему определяются основные и второстепенные мотиваторы человека. Для того, чтобы не смущать сотрудника, озвучить ему можно, что тест определяет его уровень чувства юмора.

4. Коуч-анкета.

Данный способ очень прост, но дает замечательный результат. Он заключается в нескольких этапах. Сначала это обычное анкетирование. Анкета содержит факторы мотивации (включаются те, которые организатор считает нужным) и две колонки: насколько этот фактор важен и как сильно человек удовлетворен им сейчас. После сбора этих этап необходимо обязательно не только их проанализировать, но и внести данные в сводную таблицу. Именно этот этап является основополагающим в этой методике. Поскольку именно на нем базируется следующий – обсуждение. Здесь можно проявить или формальный подход, или более креативный.

Пример первого способа – собрать всех, например, в конференц-зале, во втором случае – обсудить результаты в более располагающей к общению обстановке. Для обсуждения используется модель GROW. Использование данного метода позволяет следить за тем, чтобы обсуждение не выходило за рамки намеченной темы, не превращать обсуждение в пустую болтовню, а находить действенные способы решения проблемы. Для обсуждения также нужно, чтобы кто-то взял на себя роль коуча (он должен вести обсуждение) и того, кто будет фиксировать обсуждение, как вариант, можно использовать диктофон.

---

Потом все происходит просто, выбирается мотиватор, которым больше всего недовольны сотрудники, задается вопрос, кто им недоволен и что в результате они хотели бы получить. Если на обсуждении присутствует человек, который может предложить вариант решения проблемы, можно сразу его и обсудить, если же нет, то команда предлагает свои варианты решения, но их нужно обязательно фиксировать. После этого нужно обязательно подвести итоги, в том числе и установить срок, к которому вопрос будет решен и когда будет проведена встреча для обсуждения результатов.

Очень важно не упустить этот момент, чтобы не получилось ситуации «поговорили и забыли», это очень демотивирует команду и будет вызывать только раздражение у сотрудников. Данный метод можно применять как в маленьких командах, так и в больших компаниях. Конечно, обсуждение уже не рекомендуется проводить при большом количестве опрашиваемых, поскольку те, кому не близки обсуждаемые факторы, будут откровенно скучать, но сводная таблица четко укажет на слабые места в мотивации сотрудников.

5. Написание эссе.

Этот метод по-своему позволить выявить мотивацию сотрудника. Главный момент – правильно задать тему написания. Чем дальше она будет лежать от мотивации, тем точнее результаты можно получить. Но при интерпретации результатов нужны базовые психологические знания, те же, что и при интерпретации проективных методик.

6. Структурированное наблюдение для оценки мотивации персонала.

Очень эффективно использовать этот способ при проверке такой мотивации, как желание и стремление придерживаться правил и стандартов, соотнесение своих целей с целями компании (команды). Для этих же целей можно использовать также ведение рабочих дневников.

7. Оценка продаж, повышение качества работы, снижение числа жалоб клиентов, оптимизация рабочего процесса, внедрение инноваций.

Данные методы достаточны трудоемкие, но объективные в оценке уровня мотивации сотрудников. Причем оценивают они не внешние мотиваторы, а более глубинные – внутренние и именно поэтому они считаются наиболее точными.

Таким образом, оценка мотивации персонала - дело кропотливое, но благодарное при условии, что руководство компании планирует использовать ее результаты для улучшения системы мотивации или ее построения. Важно правильно определить сначала, в общем, слабые места, так называемые критичные точки мотивационной системы компании. А после этого приступить к более индивидуальному подходу. Конечно, чем новее команда/компания, тем чаще нужно проводить оценку. Но с налаживанием работы отпадает надобность в проведении оценки чаще, чем раз в несколько месяцев.

---

2. Анализ системы мотивации труда на примере ООО «Авгур»

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Авгур»

Общество с ограниченной ответственностью «Авгур» является коммерческой организацией, осуществляющей торгово-закупочную деятельность мебелью. ООО «Авгур» реализует широкий ассортимент корпусной мебели для дома: прихожие, кухни, гостиные, спальни, мебель для детей и подростков, компьютерные столы, шкафы-купе, комоды.

Мебель предоставляется от проверенных поставщиков и через партнеров. За счет этого у покупателя есть возможность заказать мебель и купить ее по довольно невысокой цене, минуя посредников, и сэкономить деньги. Мебель, может поставляться потребителю в собранном и разобранном виде. Сбор мебельных изделий производит квалифицированные специалисты. ООО «Авгур» использует только новейшие технологии, работает с качественным оборудованием из Германии, Италии и США.

Компания предлагает своим покупателям мебель разнообразного дизайна широкой цветовой гаммы – более 80 расцветок. Отличительной особенностью продукции, ООО «Авгур» является широкий ассортимент всех видов корпусной мебели. Дизайн мебели всегда актуален, соотношение цена/качество мебели, значительно опережает конкурентов.

Миссия предприятия заключается в индивидуальном подходе к каждому клиенту. Одной из основных целей предприятия является удовлетворение потребностей заказчиков в качественной продукции.

Задачи ООО «Авгур»:

– получение прибыли;

– реализация продукции, пользующейся спросом у потребителя;

– улучшенное качество продукции;

– высококвалифицированный персонал.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО «Авгур»

Финансовым результатом деятельности ООО «Авгур» является прибыль (табл. 2.1).

Таблица 2.1. - Горизонтальный и вертикальный анализ отчета о финансовых результатах ООО «Авгур»

Наименование показателя	2017		2018		2019		Отклонения		Темп роста, %
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
Выручка от продаж	349130	100	206700	100	335530	100	-13600	-	96,1
Себестоимость	299020	85,6	176600	85,4	294880	87,9	-4140	2,3	98,6
Валовая прибыль	50110	14,4	30100	14,6	40650	12,1	-9460	-2,3	81,1
Прибыль от про­даж	50110	14,4	30100	14,6	40650	12,1	-9460	-2,3	81,1
Прибыль до налогообложения	50110	14,4	30100	14,6	40650	12,1	-9460	-2,3	81,1
Текущий налог на прибыль	10022	2,9	6020	2,9	8130	2,4	-1890	-0,5	81,1
Чистая прибыль	40090	11,5	24080	11,7	32520	9,7	-7570	-1,8	81,1

---