Добавлен: 16.02.2024
Просмотров: 74
Скачиваний: 1
Конфликтная среда требует особого внимания при принятии и реализации решения, поскольку стороны деструктивного конфликта заинтересованы не столько в сути спора, сколько в желании нанести вред противнику.
Среда риска, неопределенности и конфликта предъявляет особенно строгие требования к субъективным условиям принятия решений. Вот почему у менеджера должна быть целеустремленность, высокая адаптивность, новаторское и прогнозирующее мышление.
1.2. Классификация и методы принятия решений
В качестве признаков классификации решений рассматриваются:
1 - источник появления необходимости принятия решения,
2 - степень воздействия на объект и сроки действия,
3 - порядок принятия,
4 - способ фиксации,
5 - степень повторяемости,
6 - содержание,
7 - поле принятия,
8 - степень регламентации,
9 - система оценки эффективности,
10 - стили принятия решения.
1. В зависимости от источника возникновения решения делятся на две группы: инициативные и рецептурные.
Как правило, инициативные решения принимаются отдельным лицом или группой людей, занимающих достаточно высокую руководящую позицию в организации. Это не означает, что менеджеры среднего и низшего звена не могут принимать проактивные решения, но решения, которые они принимают, чаще всего являются актуализацией решений, принятых на самом высоком уровне.
Решения по предписанию (в исполнении) принимаются в первую очередь при разработке и дополнении упреждающих решений с учетом целей и задач, стоящих перед данным подразделением.[7]
2. В зависимости от степени воздействия на объект различаются оперативные, тактические и стратегические решения, которые в свою очередь делятся на:
- по решениям, связанным с существующими условиями производства или торговли;
- Деловые решения по расширению сферы деятельности и попытки организовать новый бизнес;
- Решения широкого, общего характера, задача которых - обеспечить возможность изменения стратегии, тактики, организационной формы и целей, когда это потребует достижения целей программы на каждом этапе ее реализации в заданные сроки.
3. В зависимости от порядка принятия решений они могут быть индивидуальными, коллективными или коллегиальными.
Индивидуальная (уникальная) форма характеризуется тем, что только руководитель принимает решение и берет на себя личную ответственность за него, а в процессе подготовки решения он может выслушивать мнения подчиненных, консультироваться со специалистами и специалистами.
Коллективная форма принятия решений означает, что решение принимается членами определенной группы, связанными формальными или неформальными отношениями. Решение принимается голосованием или консенсусом. Для принятия решения может потребоваться простое или квалифицированное большинство голосов в зависимости от правил, установленных для этой процедуры.
Коллективный порядок позволяет принять окончательное решение с учетом мнения многих членов группы, и в этом смысле групповое решение кажется более объективным, чем индивидуальное. Коллегиальная форма процесса принятия решений заключается в том, что решения принимает группа специалистов, уполномоченных на это командой.[8]
4. По способу регистрации решения делятся на письменные и устные. Управленческие решения в основном оформляются письменно в виде приказов, распоряжений, инструкций и т. д. Приказ - это наиболее императивная форма решения, определяющая сроки и методы осуществления деятельности. Какой-то приказ - приказ - регулирует более конкретные вопросы и в некоторых случаях может существовать устно.
Устная форма решения используется и в экстренных ситуациях. Его недостаток в том, что участники реализации решения могут искажать содержание и по-разному интерпретировать решение. Причем этот процесс не всегда осознанный, а связан с непониманием полученной информации.
5. По степени повторяемости (новизны) решения делятся на следующие группы: традиционные (программируемые) и оригинальные (незапрограммированные).
Традиционные решения, в отличие от оригинальных, не требуют сбора дополнительной информации, анализа и исследовательской работы, например, принято по трафарету. Как правило, плановые решения составляют основу деятельности руководителей среднего и нижнего звена управления.
6. По содержанию решения делятся на решения с количественными характеристиками и без количественных характеристик.
Решения, имеющие количественные характеристики (достижение определенного объема производства, уровня рентабельности, инвестирование определенных ресурсов в маркетинговые исследования), могут приниматься с помощью различных типов математических и статистических методов. Оценить качество этих решений значительно облегчает тот факт, что достигнутый уровень можно сравнить с запланированным.
Решения, не имеющие количественных характеристик (например, формирование психологического климата в коллективе, множество кадровых проблем), принимаются другими методами. Эти решения субъективны, так как они определяются личностью лица, принимающего решения. Оценка качества этих решений также во многом субъективна; такие решения с большим трудом могут быть использованы в практике других лидеров.
7. В зависимости от области принятия (функции управления) решения делятся на экономические, организационные, социальные и технические.
8. В зависимости от степени регулирования решения делятся на руководящие (нормативные), ориентировочные и рекомендательные.
Политические решения требуют обязательной реализации, не предполагающей никакой инициативы. Нормативные решения устанавливают четкую взаимосвязь между определенными параметрами организации и определенными решениями: например, определение размера учебной группы в зависимости от доступного классного фонда учебного заведения.[9]
Руководящие решения определяют возможные действия сотрудников организации сейчас или в будущем при наступлении определенных обстоятельств.
В рекомендуемых решениях указываются возможные направления деятельности подчиненных, но не конкретизируется план действий.
9. В зависимости от системы оценки эффективности существуют однокритериальные и многокритериальные решения.
Однокритериальные решения, как следует из названия, позволяют оценивать альтернативы на основе одного «основного» показателя, важность которого может быть результатом объективных условий или субъективно определяться лицом, принимающим решения (прибыль, доля рынка, первое место на выставке и т.д.)
Многокритериальные решения требуют оценки системы показателей, что создает дополнительные трудности, так как необходимо выбрать показатели и оценить их влияние на конечный результат. Как правило, многокритериальные решения включают стратегические решения (выбор поставщика, покупателя, определение оптимальной реализации по критериям цены и объема и т.д.).
Существуют и другие принципы классификации, предложенные разными авторами: уникальные и многоцелевые, инновационные и традиционные, детерминированные и вероятностные и др.
10. В настоящее время в литературе на основе большого фактического материала сформулированы наиболее общие классификации стиля принятия решений по трем параметрам:
по соотношению усилий на стадии разработки альтернатив и их выбора;
по степени участия подчиненных в процессе принятия решений;
по уровням организации управленческих решений.
По первому параметру различают пять типов принятия решений: инертный, осмотрительный, сбалансированный, рискованный, импульсивный.
Инертный стиль характеризуется тем, что процесс поиска решений происходит очень медленно и, как правило, эти идеи вторичны и неинновационны, а затраты на обоснование и критику намного превышают усилия по поиску решений. параметры.
Для осторожного стиля характерно то, что при рассмотрении альтернатив прилагаются большие усилия для сбора необходимой информации, а все альтернативы оцениваются достаточно критически, хотя и более энергично, чем в предыдущей версии.
Сбалансированный стиль отличается большой активностью лица, принимающего решения, в поиске альтернативы; больше внимания уделяется сравнению альтернатив. Усилия на первом и втором этапах распределяются примерно равномерно.
Рискованный стиль отличается большей интенсивностью поиска альтернатив, чем оценивания. При этом внимание уделяется достоинствам, а не недостаткам и потерям. Этот стиль позволяет в некоторых случаях получить значительный эффект, но также несет в себе высокую долю риска.
Импульсивный стиль отличается тем, что изобретение альтернатив, как по времени, так и по интенсивности, намного превышает время, потраченное на их оценку, и поэтому решение является слишком субъективным и рискованным.
1.3. Информационное обеспечение принятия решения
Каждый метод принятия решений в основном имеет информацию - информацию об объектах или процессах, их параметрах, свойствах и состояниях в данный момент, хранящуюся на любом носителе.
Информация может быть вербальной и невербальной, средством которой являются жесты, мимика, физические особенности человека, форма, вкус, запах, цвет объекта. Иногда невербальная информация влияет на лиц, принимающих решения, больше, чем вербальная информация, особенно при использовании интуитивного метода.
Информацию можно классифицировать по различным критериям, характеризующим ее содержание, источники получения, способы записи, способы распространения.
Содержание и степень полноты информации зависят от стадии собираемого процесса принятия решений.
На первом этапе диагностики проблемы собирается более общая информация, которая позволяет сформулировать ситуацию и выявить проблему.
На втором этапе информация гораздо более конкретна, она касается недостатков в системе коммуникации организации и способов их устранения.
На третьем этапе необходима информация об условиях образования более совершенных связей, которые могут иметь вероятностный характер.
Качественные характеристики информации - своевременность, надежность, достаточность, надежность - противоречивы и не всегда совместимы, поэтому лицо, принимающее решение, должно выбрать наиболее важные из них в конкретной ситуации.
Информационный процесс состоит из следующих звеньев: отправитель, кодировка, канал связи, получатель, обратная связь. Каждая ссылка требует соблюдения определенных правил и содержит возможность искажения информации, что необходимо учитывать для систематического отслеживания прохождения информации.
Лидер должен уделять особое внимание построению и функционированию коммуникационных сетей, размер и форма которых определяются размером организации, принципами ее построения, а также личностью лидера, так как характер коммуникаций тесно связан стиль управления.[10]
II. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1. Основные этапы разработки управленческих решений
Как упоминалось ранее, принятие решений - один из основных компонентов любого процесса управления.
Процесс принятия решения, несмотря на кажущуюся простоту, очень сложен. Здесь много тонкостей и подводных рифов, которые хорошо известны профессиональным менеджерам.
В каждой организации вырабатываются управленческие решения. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, существующей системой коммуникаций и внутренней культурой.
Тем не менее есть нечто общее, что характерно для любого процесса принятия решений, где бы он ни проводился. Это единое ядро, которое формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.
Как мы уже говорили выше, одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию.
При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертной оценки, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.
Рассмотрим основные этапы принятия управленческих решений:
1. Получение информации о ситуации;
2. Определение целей;
3. Разработка оценочной системы;
4. Анализ ситуации;
5. Диагностика ситуации;
6. Разработка прогноза развития ситуации;
7. Генерирование альтернативных вариантов решений;
8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий;
9. Разработка сценариев развития ситуации;
10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;