Файл: Основные функции в системе менеджмента.pdf

Организационная схема является лишь одним аспектом распределения обязанностей, в то время как организация также рассматривается с точки зрения процессов и процедур, действующих на операционном уровне.

Организация труда традиционно основана на принципе специализации, отстаиваемом Ф. У. Тейлором[9.]. Этот принцип в сочетании с принципом стандартизации привел к организации в цепочках промышленного производства, назначенных для данного продукта. «Научная организация труда», отстаиваемая Ф. У. Тейлором, основана на строгом разделении между работой исполнения и работой по проектированию и контролю, а также на очень сильной специализации задач и заработной платы для исполнения.

Организация работы развивалась с тойотизмом, основанным на командной работе, разносторонности рабочих и горизонтальной координации. Она сопровождает производственную систему «точно в срок», которая обеспечивает высокий уровень качества продукции и производственных процессов. Эта новая организация, унаследованная от японских компаний, была теоретизирована моделью г-на Аоки "J"[12.]. Он объединяется с управлением качеством (Total Quality Management) и находит расширение в сертификации обеспечения качества на основе ряда международных стандартов (стандартов ISO). В частности, стандарты ISO 9000 - это стандарты «надлежащей практики управления качеством», определенные Международной организацией по стандартизации (ISO), которые приводят к определенной стандартизации рабочих процедур.

С конца 1980-х годов появляется сквозное управление, основанное на концепции бизнес-процессов[13.]. Принцип заключается в том, чтобы связать горизонтально и по назначению задачи, распределенные между различными функциями компании, представить их в целом и, при необходимости, радикально переосмыслить их.

Сегодня на организацию работы оказывает сильное влияние возрастающая роль информации и растущее содержание интегрированных знаний в профессиях, что обычно сопровождается большей свободой в предоставленной ответственности (или расширении полномочий), сотрудники с передовыми или сложными знаниями. Контроль осуществляется ретроспективно на уровне результатов, полученных подразделением или лицом, в соответствии с принципом управления целями, который сам поддерживается информационной системой управления.

1.3 Контроль

Контроль является принципиально важной, связующей функцией управления. Это процесс, с помощью которого менеджеры изучают ситуацию и обеспечивают соответствие достигнутых результатов поставленным целям. Кроме того, этот шаг позволяет менеджерам вносить изменения и исправления по мере необходимости, чтобы переориентировать компанию на ее цели, если цели не были достигнуты[17.].

Управленческий контроль [18.]- это функция, цель которой - влиять на поведение менеджеров при реализации стратегии организации. Конкретно это означает формулирование прогнозов, определение целей, создание средств, сравнение прошлых и будущих достижений и целей путем корректировки целей и средств.

Контролер управления думает, предлагает и разрабатывает инструменты управления для управления организацией. Что позволяет оценивать производительность, то есть эффективность, результативность, синергизм, повышение производительности и гибкость[19.]. Если оценка прибыльности, как правило, остается обязанностью финансового анализа и инвесторов (хедж-фонды, управляющие активами, мелкие инвесторы, частные инвестиции, фонды), некоторые подходы, такие как сбалансированная система показателей) позволяют предвидеть его будущее развитие в свете прошлых результатов.

Управленческий контроль позволяет контролировать, измерять, управлять и анализировать деятельность организации. Будут отслеживаться (измеряться) показатели, а также разница между (реальной) ситуацией и целью (целевое значение, бюджет, который необходимо соблюдать). Это контроль не только в смысле проверки (оценки), но и в направлении рулевого управления («вождения»), даже если это понятие несет идеологическое видение, иногда подвергаемое критике (или одобренному). Задача управленческого контроля состоит в том, что мы «руководим» только то, что измеряем, или иначе говорим: «то, что не измеряется, не может быть управляемо». Таким образом, эта мера имеет решающее значение, поскольку она позволяет контролировать (хорошее) управление. Однако существуют и другие рычаги контроля с формальным предписанием поведения (контроль с помощью поведения) или неформальным (контроль с помощью культуры) [20.].

В целях повышения уровня интеграции и организационной структуры управлению (иногда) часто помогает ERP (Планирование ресурсов предприятия). В этой информационной системе управления контроллер управления рисует в соответствии со своими потребностями в учете затрат, общем учете, CAPM (Computer Aided Production Management), управлении продажами и различных услугах: закупки, производство, перепрограммирование. Однако контроль - это тяжелые решения, которыми часто трудно управлять, поэтому необходимы периферийные инструменты, хотя и дорогостоящие (инструменты бизнес-аналитики, инструменты оценки, информационные панели, веб-приложения) [24.].

Многие факторы способствовали развитию управленческого контроля с момента его возникновения: обострение конкуренции, глобализация экономики, развитие информационных и коммуникационных технологий (ИКТ), расширение использования данных для анализа эффективности организации, нормативные и управленческие разработки и т. д.

Кроме того, экономическая структура претерпела серьезные изменения с момента появления управленческого контроля. Экономика тогда была в основном направлена ​​на промышленную деятельность, тогда как сегодня преобладают услуги, на которые приходится почти 80% ВВП многих развитых стран. Поэтому методы управленческого контроля, исторически разработанные для промышленного мира, должны адаптироваться к специфике сервисных компаний. Теперь это глобальный подход, который ожидается от контроллера. В дополнение к аналитическим методам (расчет затрат, анализ разрывов, управление доходами, анализ бизнес-моделей), они должны хорошо знать внешнюю среду (рынок, конкуренция, регулирование), внутренняя среда (операции, процессы, корпоративная культура), инструменты (ERP, принятие решений, отчетность), а также овладение аспектами коммуникации и межличностного управления (управление, лидерство, эмоциональный интеллект).

Таким образом, глобальные изменения в экономике и ее третизация привели к изменению практики управленческого контроля. Она перешла от простой функции расчета затрат и бюджетных отклонений (в зависимости от финансового или бухгалтерского отдела) к функции управления тактическими изменениями в рамках общего руководства отдела маркетинга и управления качеством. Эта трансформация впервые произошла благодаря эволюции контроля, достигнутого информационной системой (ее урбанизация, процесс передачи с помощью отчетов или информационных панелей). Поскольку аудит информационной системы теоретически является одной из фундаментальных задач управленческого контроля, помощь ИТ-отдела становится все более и более необходимой. Контроль также имеет тенденцию использовать все более разнообразные инструменты оценки бизнеса (рентабельность инвестиций, VA - если им назначены цели финансового анализа). Управленческий контроль должен также учитывать различия в интересах внутри компании и корпоративной культуры. Правила прозрачного корпоративного управления, которые учитывают интересы всех заинтересованных сторон, должны быть приняты во внимание.

Роль управленческого контроля заключается в обеспечении реализации принятой корпоративной стратегии и средств, реализуемых на местах (что мы делаем и с чем?). Это включает в себя несколько вещей:

Что касается позиционирования, то управленческий контроль является одним из органов управления, даже если он имеет прочные связи с бухгалтерской или финансовой системой (например). И даже оперативные менеджеры осуществляют управленческий контроль, что является одной из трудностей определения задач, специфичных для контроллера.

Управленческий контроль - не оперативный орган, а орган обмена информацией. Тесная связь с оперативными подразделениями необходима для обеспечения надежности индикаторов и измерительных инструментов. Связанный с общим руководством, управленческий контроль должен начинаться как снизу, так и сверху, и быть полезным для рабочих подразделений, а также для руководства компании.

Управленческий контроль не может просто «подобрать» передаваемую информацию, он должен полностью ее освоить и обеспечить ее качество (надежность, пунктуальность и т. д.); ему понадобится конкретная информация, без какого-либо иного использования[23.].

Управленческий контроль не ограничивается указанием номеров и индикаторов на приборной панели, он строит приборную панель и постоянно адаптируется к целям. Это помогает определить соответствующие показатели в сотрудничестве с руководством.

Если в будущем компания хочет улучшить свои финансовые показатели, она должна будет убедиться, что она постепенно приближается к своей цели, проверяя свою финансовую отчетность; тем не менее, ему все еще нужно будет иметь возможность связать свои финансовые показатели с операционными действиями (если я хочу, чтобы коммерческие услуги увеличили маржу на х%, я должен спросить себя, каковы факторы, влияющие на маржу, и как мне придется действовать? Ежедневно реагировать на эти факторы, если не предусмотрено никаких действий для поддержки моей цели, у меня мало шансов достичь ее).

Таким образом, управленческий контроль составляет[25.]:

понимание, что цели, лежащие в основе выбранной стратегии, соблюдаются. Это делается из таблиц показателей, которые могут смешивать финансовые данные (учет затрат) со статистическими данными с фермы;

консультирование оперативного персонала на основе анализа их таблиц показателей;

консультировать руководство по выбору целей, лежащих в основе стратегии.

Мониторинг важен, потому что он гарантирует, что осуществляемые действия ведут компанию туда, где это необходимо. Наконец, сложность транснациональных корпораций приводит к разложению управленческого контроля. Помимо того факта, что управленческий контроль не является специфическим для контроллеров управления (операционные контролируют также и контроль), им назначаются конкретные задачи. Вот почему контролер может отслеживать результаты на уровне компании, другой может следовать за одной из дочерних компаний, и, наконец, третий, в рамках дочерней компании, более оперативно следит за проектами.

1.4 Мотивация и стимулирование

Управление заключается в том, чтобы положительно относиться к сотрудникам, которые выполняют работу, чтобы добиться цели. Как только менеджер решает, по какому пути будет идти компания для достижения своих целей, он должен руководить рабочими группами для достижения результата. Эффективный менеджер будет мотивировать своих сотрудников работать для достижения целей компании. Это не всегда легко, поскольку между членами часто возникают проблемы, и поэтому они не хотят работать вместе. Менеджер должен решить проблему. Обучение, общение и мотивация - это в основном лидерство[22.]. Хорошие менеджеры будут знать, какие условия создать, чтобы заставить сотрудников усердно работать.

Сегодня компания больше не может эффективно функционировать, не прибегая к методам стимулирования и мотивации, методы которых распространены на все группы населения. Человек, естественно, нуждается в утешении в своих надеждах, в своей потребности в уверенности и в своем чувстве принадлежности к общему проекту. Действительно, он подвержен напряженности как индивидуальной, так и групповой, личной и профессиональной, эмоциональной и рациональной, философской и материальной.

Модель бизнес-мотивации – BMM и Модель бизнес-мотивации - MME, представляют архитектуру компании, что позволяет успешно разрабатывать, общаться и управлять бизнес-планом. Этот компонент вносит ясность и последовательность в стратегический бизнес-план. Модель бизнес мотивации выражает[24.]:

Чего хочет организация (Цель);

Как это сделать (значение);

Каковы влияющие факторы (воздействующие факторы);

Оценка.

MME предоставляет инструмент, чтобы объяснить и, следовательно, лучше понять бизнес-стратегию. BMM учитывает внутренние аспекты компании, а также внешние аспекты (влияющие факторы), этот подход позволяет строго обосновать стратегические действия компании (почему, что, как и оценку результата). MME состоит из фундаментальных элементов, которые[20.]:

Цель: это ожидаемый результат, цель, ожидаемая компанией. Например, станьте номером 1 или станьте узнаваемым брендом в своей области.

Знание: речь идет о том, как компания будет действовать для достижения своих целей, то есть, какое устройство, емкость, метод, методика настроит организацию для достижения ее целей.

Влияющие факторы: они нейтральны и основаны на фактах, они могут оказывать влияние на организацию с точки зрения использования средств или достижения ее целей. Есть два типа факторов, которые влияют[18.]: