Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпораций (Кадры корпорации как объект корпоративного стратегирования).pdf

Содержание:

Введение

Мировой опыт управления персоналом показывает, что решающим фактором стабильного и длительного функционирования любой корпорации или предприятия, их поступательного развития, является высококачественный менеджмент в широком понимании и менеджмент персонала, в частности.

Кадровая стратегия компании является неотъемлемой частью ее общей стратегии. Стратегия компании направлена ​​на поддержание ее долгосрочной конкурентной позиции, а поскольку персонал является главным элементом этой социальной системы, то именно кадровая составляющая общей стратегии развития компании приобретает особое значение.

В современном управленческом процессе кадровая политика стала ключевой в стратегическом управлении предприятием. Если раньше разрозненные функциональные подразделения подчинялись нескольким заместителям руководителя предприятия, то теперь на предприятиях создается единая служба персонала, которая подчиняется, как правило, первому заместителю генерального директора, который несет личную ответственность за формирование и использование персонала. В этих условиях кадровая стратегия на предприятии получает особое место в управлении персоналом.

Актуальность работы обусловлена тем, что в условиях рыночной экономики существенно изменяются принципы и содержание кадровой политики.

В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Эффективное использование кадрового ресурса является основополагающим фактором успешной деятельности всего предприятия. В этой связи обращение к вопросам формирования кадровой стратегии и корпорации системы управления персоналом любой корпорации представляется весьма актуальным.

Цель данной работы – изучить теоретические аспекты стратегического управления, проанализировать кадровую стратегию корпорации и предложить способы повышения ее эффективности на примере ОАО «РЖД». В соответствии с поставленной целью сформулированы следующие задачи:

1) раскрыть сущность и значение кадровой стратегии корпорации;

2) рассмотреть классификацию и проблемы эффективности кадровых стратегий организаций;

3) систематизировать существующие теоретические и методические
подходы к разработке кадровой стратегии в системе стратегий корпорации;

---

4) исследовать особенности разработки кадровой стратегии отечественными и зарубежными компаниями с целью возможной адаптации мирового опыта к российской действительности;

5) провести анализ кадровой стратегии корпорации ООО «Рамонда»;

6) предложить возможные пути повышения эффективности кадровой стратегии исследуемой корпорации.

Объектом исследования выступает кадровая стратегия в условиях функционирования корпорации ОАО «РЖД».

Предметом исследования являются экономические, организационные и управленческие отношения, возникающие в процессе разработки кадровой стратегии корпорации оптовой и розничной торговли.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления персоналом, разработки и реализации кадровой стратегии, в том таких исследователей как Абрамовой Н.А., Белобородовой Н.А., Васильченко К.С., Виннера М.Л., Голенко М.А., Гуниной И.А., Дудко П.В., Дураковой И.Б., Клочкова А.К., Корзенко Н.И., Курбатовой М., Магуры М., Мазилкиной Е.И Никифоровой Л.А Поповой Е.С., Рывкиной О.Л., Успенской Е.А. и др.

1. Теоретические аспекты кадровой стратегии корпорации

1.1 Кадры корпорации как объект корпоративного стратегирования

Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом.^[1]

Таким образом, управление персоналом, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как часть стратегического управления.

Стратегическое управление персоналом организации - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

---

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Различные кадровые мероприятия, реализуемые в закрытых или открытых типах кадровой политики, указаны в таблице 1 и таблице 2.

Таблица 1 - Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики^[2]

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия)	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
1. Открытая кадровая политика
Предпринимательская (стадия формирования)	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами	Отбор менеджеров и специалистов под проекты
Динамического роста (стадия интенсивного роста)	Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев ¾ формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
Прибыльности (стадия стабилизации)	Разработка новых форм организации труда под новые технологии	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)
Ликвидационная (стадия кризиса)	Не рассматривается	Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи
2. Закрытая кадровая политика
1. Предпринимательская (стадия формирования)	Создание собственных (фирменных) институтов	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии	Привлечение друзей, родственников и знакомых
2. Динамического роста (стадия интенсивного роста)	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный ¾ Япония)	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
Прибыльности (стадия стабилизации)	Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ	Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» ¾ совмещение
Ликвидационная	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса

---

Таблица 2 - «Связывание» кадровых и конкурентных стратегий по М. Портеру ^[3]

Конкурентная стратегия	Стратегия управления персоналом
	Обеспечение ресурсами	Развитие человеческих ресурсов	Вознаграждение
Стратегия инноваций	Привлечение и удержание высококвалифицированных людей со склонностью к инновационным действиям и хорошим послужным списком в области инноваций	Развитие стратегической способности и обеспечение поощрения и условий для увеличения инновационных качеств	Обеспечение финансовыми стимулами и вознаграждение за успешные инновации
Стратегия качества	Использование сложной процедуры отбора для принятия людей, способных обеспечить качество и высокий уровень обслуживания потребителей	Стимулирование развития обучающейся организации и поддержка инициатив в области достижения всеобщего качества и заботы о потребителе с проведением специализированного курса обучения	Связь вознаграждения с качеством результатов и достижением высоких стандартов обслуживания потребителей
Стратегия посредством лидерства в издержках	Разработка стержневых и периферических структур занятости; привлечение людей, которые способны создать дополнительную ценность; в случае сокращения штата планирование и управление этим процессом с гуманных позиций	Проведение обучения, направленного на повышение производительности труда; проведение обучения работе по методу «точно в срок», который тесно связан с непосредственными потребностями бизнеса и может запустить процесс значительного повышения эффективности	Пересмотр всех систем оплаты труда в целях обеспечения оптимального соотношения цены и качества и во избежание лишних затрат

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает следующие этапы: этап анализа; этап планирования (выбора); этап реализации принятого решения.

На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важные для развития организации факторы, называемые стратегическими факторами. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Анализ внешней и внутренней среды организации проводится с целью определения параметров, тенденций и прогноза динамики внешнего окружения, оценки собственных ресурсов, что в целом представляет собой основу для выработки стратегии. Иногда рекомендуется проводить анализ сначала внешней среды, затем внутренней в два этапа. Однако порядок анализа принципиального значения не имеет, т.к. придется одновременно идти итерационным путем: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а, изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д.

---

Внутренний анализ должен охватывать все основные функции кадрового менеджмента в аспекте организационного, технологического, информационного, кадрового и финансового срезов, а также учитывать специфические корпоративные характеристики системы управления персоналом, такие как наличие уникальных способностей, корпоративного стиля, фирменной культуры. В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов система управления персоналом отвечает целевым требованиям. По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон организации в области управления персоналом.

Анализ внешней среды демонстрирует стратегические условия реализации управления персоналом, позволяет оценить возможности и угрозы. В целом анализ среды управления персоналом должен быть интегрирован в общий стратегический анализ, проводимый при стратегическом управлении организацией. В этом случае создается единое информационное поле, где оценка среды управления персоналом является одним из компонентов. При этом необходимо помнить, что в процессе выработки генеральной и кадровой стратегий возможны разные подходы к анализу одних и тех же факторов внешней среды.

В первом случае фактор может рассматриваться как нейтральный и косвенного влияния, а во втором - как позитивный (или негативный) и прямого действия.

Наиболее распространенным инструментом анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ).

На следующем этапе происходит формулирование возможных организационных стратегий и выбор лучшей стратегической альтернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование миссии и целей организации.

Целесообразность данного этапа обусловлена тем, что путей достижения стратегических целей может быть несколько, причем они отличны друг от друга по ряду параметров: затраты, время, конкретные мероприятия.^[4]

О многообразии вероятных стратегий управления персоналом свидетельствует большое число их разновидностей:

По способу реагирования на изменения среды:

• внутренняя стратегия — система управления персоналом реагирует приспособлением к изменениям организации и среды;
• внешняя — система управления персоналом пытается изменить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в целом.

---