Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпораций (Кадры корпорации как объект корпоративного стратегирования).pdf

Два системообразующих фактора управления человеческими ресурсами: кадровая политика и стратегия – не столь очевидно представлены в сознании менеджеров, как это видится на первый взгляд и как должно быть на самом деле.

Построение архитектуры управления человеческими ресурсами редко начинается с этих управленческих столпов. Часто строительство кадровых законов начинается с подготовки регламентов нижнего – операционного – уровня, причем каждый из них создается независимо друг от друга и разными авторами, не собирающимися на тематические обсуждения написанного ими и, соответственно, не подвергающими свои опусы переделкам.

Можно выделить две платформы: идеологическую и программно-целевую, – преследуя следующие цели.^[9]

Во-первых, обозначить различия между кадровой политикой и стратегией. Кадровая политика призвана утвердить наиболее общие базовые правила (идеи) управления человеческими ресурсами как особой сферы менеджмента, а также представления о роли, значении и желаемых перспективах персонала. Стратегия же конкретизирует политику в более четких ориентирах – целях, программах, планах.

Во-вторых, найти адекватные подходы к построению кадровой бюрократии. Наличие двух платформ позволяет HR-инженерам действовать пошагово, избегать «смешения жанров» и применять в каждом случае специфические приемы. Идеология должна воздействовать в большей степени на эмоциональную сферу человека, стратегия – на рациональную. Идеолог должен оперировать понятиями более философскими, стратег – более деловыми. Идеология не терпит «точечной привязки к местности», для стратегии стремление к максимально прицельным координатам в рамках однозначной масштабной линейки является единственно возможным способом существования. Идеолог должен петь, повинуясь в большей степени закономерностям человеческой души, чем математическим расчетам, стратег должен читать свою речь по бумажке, стараясь как можно точнее высказать то, что было рождено в ходе бесконечного сопоставления желаемого и возможного.

В-третьих, между двумя платформами есть сущностная взаимосвязь, проявить которую можно путем сопоставления создаваемых политики и стратегии с единым набором параметров внешней и внутренней среды, а именно, вызовами внешней среды, точками зрения заинтересованных сторон, состоянием управления человеческими ресурсами в компании и спецификой человеческих ресурсов данной компании.

---

2. Практические аспекты кадровой стратегии корпорации

2.1 Анализ кадровой ситуации ОАО «РЖД»

На конец 2019 года списочная численность работников ОАО "РЖД" снизилась на 102 282 человека и по состоянию на 31 декабря 2019 года составила 976 116 человек.

Компания выполнила свои обязательства по приему студентов, окончивших вузы и техникумы по целевому набору, и лиц, вернувшихся из рядов Вооруженных Сил России – 12,9 тыс. человек.

Удельный вес категорий персонала в общей численности распределяется следующим образом:

• рабочие - 68,6% (670 088 человек);
• руководители – 6,9% (67 417 человек);
• специалисты – 20,8% (202 964 человека);
• служащие – 3,7% (35 647 человек).

В 2019 году повысился уровень образования персонала в ОАО "РЖД":

•  численность работников с высшим образованием составила 20,9% от общей численности (рост к началу года на 1,9%);
•  численность работников со средним профессиональным образованием составила 25,5% (рост к началу года на 0,6%).

Кадрового дефицита основных рабочих профессий Компании в целом за 2019 год не наблюдалось. Укомплектованность кадров по Компании составила 98,2% к штатному расписанию (в 2009 году - 97,9%).

Доля молодых работников Компании в возрасте до 30 лет увеличилась за год на 4,0% и составила 26,9%. Средний возраст работников Общества составляет 39,7 лет. Из  общего числа  работников  количество женщин  составляет  301 097 человек (30,8%), что на 3,3% меньше по сравнению с началом года. Женщины занимают 51,6% всех должностей руководителей и специалистов Компании, их численность на должностях  этих категорий  составляет 139 809 человек.

Возрастной состав работников, состоящих в списочном составе, %

Текучесть кадров за 2019 год в целом по Компании снизилась на 0,6% к аналогичному периоду прошлого года и составила 9,0%.

Необходимо отметить снижение процента текучести к аналогичному периоду прошлого года по всем основным хозяйствам и ведущим профессиям:

• осмотрщики вагонов - на 1,3%;
• приемосдатчики груза и багажа - на 1,1%;
• машинисты тепловозов - на 1,1%;
• машинисты электровозов - на 0,7%;
• электромонтеры контактной сети - на 0,7%;
• электромонтеры СЦБ - на 0,5%.

---

Вместе с тем увеличилась текучесть дежурных по станциям на 0,2%.

Развитие кадрового потенциала

Система управления персоналом в ОАО "РЖД" осуществляется в соответствии со "Стратегией развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" на период до 2025 года", утвержденной распоряжением ОАО "РЖД" от 31 августа 2018 года № 1819р, которая предусматривает выполнение стратегических задач Компании, ключевых мероприятий по их реализации на период до 2025 года в сфере управления персоналом с учетом формирования Холдинга "РЖД".

Стратегия развития кадрового потенциала способствует созданию надежных механизмов, позволяющих достичь главной цели – повышения эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач Холдинга "Российские железные дороги".

Основными функциональными задачами Стратегии являются:

•  обеспечение высококвалифицированным персоналом;
•  вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации;
•  непрерывное развитие персонала и переход к обучающейся организации;
•  жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде;
•  проведение эффективной молодежной политики;
•  совершенствование корпоративной социальной ответственности и социального партнерства;
•  развитие корпоративной системы управления персоналом в Холдинге.

В основном, все задачи, поставленные на 2019 год правлением ОАО "РЖД" в области управления персоналом, выполнены.

Проводимая в 2019 году работа по реализации стратегии развития кадрового потенциала в целом обеспечила потребности филиалов и других структурных подразделений ОАО "РЖД" в квалифицированных кадрах. Повысили квалификацию 80557 руководителей и специалистов Компании.

Рабочим профессиям обучено 54,7 тыс. человек, в том числе 35 тыс. человек в порядке переподготовки вторым (смежным) профессиям, 132,7 тыс. рабочих повысили квалификацию, из них более 21 тыс. человек повысили свой квалификационный разряд.

Большое внимание уделено подготовке специалистов в вузах и техникумах. На очную форму обучения филиалами и ДЗО ОАО "РЖД" было направлено в вузы железнодорожного транспорта 3741 человек; в техникумы и колледжи – 3695 человек, что соответствует потребностям Компании в специалистах.

Всего по очной форме обучения на условиях целевой подготовки обучается в вузах железнодорожного транспорта 17,2 тыс. человек, в техникумах и колледжах - 13,1 тыс. человек.

В 2019 году в филиалах и других структурных подразделениях ОАО "РЖД" прошли практику 12,1 тыс. студентов вузов, в том числе на оплачиваемых рабочих местах - 5,1 тыс. человек, и 8,8 тыс. студентов техникумов, в том числе на оплачиваемых рабочих местах - 2,8 тыс. человек

---

Студентам и аспирантам учебных заведений железнодорожного транспорта присуждены 200 именных стипендий ОАО "РЖД" в размере от 1,5 до 4,5 тыс. рублей в месяц; 500 грантов ОАО "РЖД" на разработку дипломных проектов в размере 35 тыс. рублей для студентов вузов и 25 тыс. рублей для студентов техникумов; установлены доплаты в размере от 1 до 2 тыс. рублей в месяц к государственной стипендии студентам-целевикам, обучающимся на "хорошо" и "отлично", а также относящимся к категории малообеспеченных и социально незащищенных граждан.

Начиная с 2005 года, Компания ежегодно выделяет вузам и техникумам железнодорожного транспорта средства на проведение спартакиады студентов. В 2019 году на эти цели было направлено 30,4 млн рублей.

В 2019 году завершили обучение по программам МВА 6 групп общей численностью 119 человек.

С 1 июля 2019 года начал свою работу Корпоративный Университет ОАО "РЖД", основной задачей которого является реализация концепции создания системы дополнительного корпоративного образования руководящего состава ОАО "РЖД".

Количество участников программ обучения по итогам 2019 года составило 1573 человека,  из них 1390 - работники ОАО "РЖД" и 183 – работники  ДЗО "РЖД".

Оценку по технологии ассессмент-центр на основе модели корпоративных компетенций прошли 1507 руководителей компании. 61 руководитель из групп вице-президентов и резерва на эти должности прошли оценку деловых и личностных качеств по технологии глубинного интервью с коучем.

По результатам оценки в группу HiPo (высокопотенциальные сотрудники) вошло 389 человек (26% от количества оцененных руководителей), для которых составлены индивидуальные планы развития на 2020 год.

2.2 Совершенствование корпоративной кадровой стратегии ОАО «РЖД»

В 2019 году разработаны и утверждены корпоративные компетенции, цель которых транслировать работникам требования компании к поведению и действиям персонала, стремящегося быть успешным, то есть задать ориентиры развития. В основу корпоративных компетенций заложена модель "5К+Л" (компетентность, клиентоориентированность, корпоративность и ответственность, качество и безопасность, креативность и инновационность + лидерство). Они дифференцированы для каждой категории персонала.

Ценности бренда	Модель компетенций 5К+Л
Мастерство	Компетентность
	Клиентоориентированность
Целостность	Корпоративность и ответственность
	Качество и безопасность
Обновление	Креативность и инновационность
	Лидерство

---

Цели внедрения корпоративных компетенций в Компании:

• сфокусировать деятельность всех работников Компании на реализации стратегии развития холдинга "РЖД";
• заложить основу для системной работы по оценке и развитию персонала;
• содействовать внедрению ценностей бренда Компании в работу сотрудников;
• способствовать формированию целевой управленческой культуры Компании.

В целях оценки кандидатов в кадровый резерв по единым технологиям, подготовки планов индивидуального развития резервистов, проведения мониторинга социальной напряженности в коллективах в регионе, а также реализации молодежной кадровой политики созданы региональные центры оценки, мониторинга персонала и молодежной политики.

Потребность в создании региональных центров оценки, мониторинга персонала и молодежной политики обусловлена задачами, обозначенными в "Стратегии развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" на период до 2015 года".

В 2019 году сформулированы ключевые цели по каждому направлению работы центров.

Реализация коллективного договора

В 2019 году социальная политика Компании осуществлялась в с соответствии с коллективным договором на 2008-2019 годы.

В 2019 году Компания выполнила все обязательства, закрепленные в коллективном договоре, несмотря на еще не закончившийся финансовый кризис. В 2019 году на эти цели, по прогнозу, направлено порядка 84 млрд рублей. С учетом оздоровления в домах отдыха и санаториях, медицинского обслуживания и других социальных гарантий расходы на одного работника составили более 53 тыс. рублей, а расходы на неработающего пенсионера – 8 тыс. рублей.

Важным событием 2019 года является подписание коллективного договора ОАО "РЖД" на 2020-2023 годы. Договор, разработанный на основе отраслевого соглашения, а также структуры и принципов концепции оптимизации системы социальной поддержки персонала, рассмотрен и одобрен на заседании правления ОАО "РЖД" 24 ноября 2019 года, был подписан 29 ноября 2019 года, 30 ноября 2019 года зарегистрирован.

В новом коллективном договоре основной акцент сделан на привлечение, развитие, удержание и мотивацию работников. Введен принцип ответственности работников за производственные результаты.

Следует отдельно выделить две ключевые новации – это возможность использования компенсируемого социального пакета как мотивационного инструмента в руках работодателя и включение в текст договора раздела, посвященного корпоративной социальной ответственности компании, что имеет высокий общественный резонанс.

---